項(xiàng)目管理-項(xiàng)目管理的幾大過(guò)程(編輯修改稿)
2025-08-18 18:20 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來(lái)跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。 日本的軟件規(guī)范與 CMM有驚人的相似，其中至少有 35%以上 都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了 160 家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年 6 月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要 考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或 PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試 CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過(guò) CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來(lái)說(shuō)可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到 PM 或 QA 或者熱愛 CODING 的朋友例外。 需求分析 本身也存在著時(shí)間分配的問(wèn)題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說(shuō)干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給 PM 進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來(lái)，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng) PM 最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來(lái)項(xiàng)目變更或者碰到重大問(wèn)題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。 需要說(shuō)明 的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說(shuō)實(shí)話，頗有無(wú)奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無(wú)論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來(lái)的許多問(wèn)題。 詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來(lái)無(wú)人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是 NMD 洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初 美國(guó)搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無(wú)孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部已經(jīng)開始著手 NMD 系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無(wú)法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。 項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的 PM 會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶 的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上 PM 會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以 PM 為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來(lái)婆婆 ***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。 這 時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給 PM 發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來(lái)有些形式主義，但是對(duì)提高 PM 本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。 三 .計(jì)劃階段 （ WBS） 啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。 WBS 是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來(lái)組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于 管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說(shuō)， WBS 是計(jì)劃階段的核心。 WBS 會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過(guò)程文件，給客戶用的模塊和說(shuō)明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。 WBS 有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS 的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也 就是說(shuō)到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深， WBS 樹也就越深。由于 WBS 是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的 WBS，看 PM 的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。 WBS 的定義還是很麻煩的。 PM 要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把 WBS 樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（ BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思 考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論， PM 要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂 WBS 仍然是非常值得的。如同需求分析一樣， WBS 準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。 既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過(guò)或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。 首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。 PM 要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如 WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購(gòu)管理等等。最后就要用到 PM 本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 識(shí)別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有 個(gè)量化
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