企業(yè)風險水平分析(編輯修改稿)
2025-03-23 17:07 本頁面
【文章內容簡介】 元，公司 11年中累計資本支出約在 11億元左右，絕大部分投入到了固定資產中。 ? 從對峨眉山歷年在建工程明細的匯總分析中可以了解到約，與招股及配股書所計劃的不同，70%的資金被投入到了酒店業(yè)務，其中紅珠山賓館五號樓改造一項工程就耗資約 ，相當于 11年中公司在旅游業(yè)務上的所有投資之和。 ? 而實際投入旅游業(yè)務的資金僅為 ， 6%的資金被投入到滑雪場等娛樂項目、單身宿舍、供水供電等基礎設施上，另有 7%的資金去向不明，僅以其他零星工程表示。 ? 當然，酒店業(yè)巨額的資金投入也并非沒有成效。投資達，2023年榮獲中國酒店“金枕頭”獎之“中國十大最受歡迎度假酒店”。 ? 峨眉山可能本來期望對酒店的改造和升級能夠帶來業(yè)務的發(fā)展，事實上客房和餐飲的收入確實也都有了大幅提高，甚至超出門票和索道收入的增長速度。 2023年，峨眉山門票、索道收入分別為 1996年的 7倍、 3倍，而客房、餐飲收入則為 1996年的 8倍、 11倍。但巨大的改造和改建資本支出也在每年形成了巨額的折舊和攤銷費用。 ? 1996年，峨眉山總折舊額為 577萬元，當年的客房收入為908萬元； 2023年，客房收入達到 7492萬元，折舊也同時上升到了 7376萬元，其中的大部分應來自酒店業(yè)務，這也使得收入的增長變得毫無意義，酒店業(yè)務一直在為盈虧平衡而苦苦掙扎。 ? 一方面是巨額的投入，一方面是不斷的虧損，峨眉山的酒店業(yè)務就像一個巨大的黑洞不斷吞噬著股東的現(xiàn)金。 ? 2023年，峨眉山酒店業(yè)務實現(xiàn)了盈虧平衡，越投越虧，越虧越投的噩夢似乎結束了。雖然當年酒店業(yè)務的營業(yè)利潤僅是其銷售收入的 1%，但至少已經開始“增厚利潤”了，事實果然如此嗎？ ? 這里還有一項成本必須得到尊重和滿足，即公司用于投資的每 1元錢都是屬于股東的，如果公司不用來投資而是分配給股東，那么這 1元錢本來可以在其他地方獲得一個正常的回報。雖然并沒有在損益表上有確切的表現(xiàn)，但這種資本的成本真實存在，當企業(yè)的投資達到足以彌補上述資本成本的回報水平之前，公司就依然在毀損股東的價值。 ? 按照 8%的資本成本測算，即便酒店業(yè)務在損益表上盈虧平衡，峨眉山 11年來在酒店業(yè)務上的增量投資也毀損了超過 5000萬元的價值，考慮到它的實際虧損，這一損失更為驚人。 ? 特發(fā)信息（ 000070） 09年年報點評 ? 公司經營中存在毛利率下降、出口下降和原材料價格上漲風險 ? 在公司的主導產品中，電力光纜受光纖價格上漲因素的影響，室內光纜（軟光纜）和鋁電解電容器產品因受到金融危機影響導致產品價格下降，使得公司在 2023 年都存在毛利率下降的風險；另外，金融危機對公司光纜和電容器產品的海外市場拓展工作產生了一定程度的阻礙，勢必對公司2023年的出口收入產生較大影響；受市場供求關系作用， 2023 年光纖市場有可能出現(xiàn)供不應求的狀況，存在原材料供應緊張和漲價風險。 第三節(jié) 企業(yè)財務風險水平分析 一、財務風險概述 財務風險是指由于籌集負債資金原因引起的股東收益的可變性和償債能力的不確定性。 （一）負債籌資引起的股東收益的可變性 從負債籌資引起的股東收益的可變性來看，負債資金成本是固定的，當資產息稅前收益率高于負債資金成本率時，負債資金所創(chuàng)造的一部分收益歸股權資金所有，因此，負債資金占總資金來源的比重越大，凈資產的收益率就越高；反之，當資產息稅前收益率低于負債資金成本率時，則必須利用一部分股權資金創(chuàng)造的利潤去支付負債利息，因此，負債資金占總資金來源的比重越大，凈資產的收益率就越低。 （二）負債籌資引起的償債能力的不確定性 從負債籌資引起的償債能力的不確定性來看，這種不確定性主要是由借入資金必須償付本金和利息的原因所引起，企業(yè)借入資金越多，固定的利息支出就越多，企業(yè)喪失現(xiàn)金支付能力的可能性就越大。 第三節(jié) 企業(yè)財務風險水平分析 二、財務杠桿分析 由企業(yè)負債籌資引起的固定利息支出，必然使企業(yè)的股東收益具有可變性，且它的變化幅度會大于息稅前收益變化的幅度。這是因為負債利息是固定的，當息稅前收益增大時，單位息稅前收益所負擔的固定利息支出就會減少，相應地股東收益就會以更大的幅度增加；反之，當息稅前收益減少時，單位息稅前收益所負擔的固定利息支出就會增加，相應地導致股東收益以更大幅度減少。這種關系稱之為財務杠桿關系。財務杠桿是反映負債籌資對股東收益可變性的影響程度的指標。其計算公式如下： 稅前收益息稅前收益總額利息支出息稅前收益總額息稅前收益總額財務杠桿???? 案例：大宇資本結構的神話 ? 韓國第二大企業(yè)集團大宇集團 1999 年 11 月 1 日 向新聞界正式宣布，該集團董事長金宇中以及 14 名下屬公司的總經理決定辭職，以表示“對大宇的債務危機負責，并為推行結構調整創(chuàng)造條件”。韓國媒體認為，這意味著“大宇集團解體進程已經完成”，“大宇集團已經消失”。 ? 大宇集團于 1967 年開始奠基立廠，其創(chuàng)辦人金宇中當時是一名紡織品推銷員。經過 30 年的發(fā)展，通過政府的政策支持、銀行的信貸支持和在海內外的大力購并，大宇成為直逼韓國最大企業(yè) ——現(xiàn)代集團的龐大商業(yè)帝國： 1998 年底，總資產高達 640 億美元，營業(yè)額占韓國 GDP 的 5 ％；業(yè)務涉及貿易、汽車、電子、通用設備、重型機械、化纖、造船等眾多行業(yè)；國內所屬企業(yè)曾多達 41 家，海外公司數(shù)量創(chuàng)下過 600 家的記錄，鼎盛時期，海外雇員多達幾十萬，大宇成為國際知名品牌。大宇是“章魚足式”擴張模式的積極推行者，認為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地，即所謂的“大馬不死”。據(jù)報道， 1993 年金宇中提出“世界化經營”戰(zhàn)略時，大宇在海外的企業(yè)只有 15 家，而到 1998 年底已增至 600 多家，“等于每 3 天增加一個企業(yè)”。
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