【文章內容簡介】 組織設計 組織設計 人力資源 人力資源 企業(yè)文化 企業(yè)文化 企業(yè)文化 企業(yè)文化 競爭 優(yōu)勢 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 龐大臃腫的職能結構使得企業(yè)行動遲緩、效率低下，已經明顯不能適應未來市場競爭的需要 思想政治工作部 公司辦公室 財務部 質量保障部 軍品車間 民品車間 機動車間 生產部 銷售部 發(fā)展計劃部 技術中心 人力資源部 外貿部 供應部 企管法規(guī)部 。 總經理 董事會 人浮于事現(xiàn)象突出， 機構改革與內部調 整迫在眉睫 資料來源：內部資料分析 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 通過價值鏈的分析判斷出業(yè)務流程是否為企業(yè)帶來價值增值 ? 公司的基礎結構 人力資源 研發(fā) 采購 投入活動 生產活動 產出活動 市場和銷售 客戶服務 主業(yè)務流程 生產計劃流程 物流 市場 /銷售流程 客戶服務流程 輔助業(yè)務流程 人力資源開發(fā)流程 新產品開發(fā)流程 采購流程 服務 支持 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 在人力資源管理方面缺乏專業(yè)性與戰(zhàn)略性，對公司現(xiàn)在與未來的發(fā)展構成重大隱患 公司的基礎結構 人力資源 研發(fā) 采購 投入活動 生產活動 產出活動 市場和銷售 客戶服務 戰(zhàn)略 人員計劃 人員招募 人員培養(yǎng) 人員管理 人員控制 指導 支持 人力資源功能缺失和不完 整的企業(yè)是沒有長期競爭力的 ? 人力資源不僅僅是簡單的人事調配，人力資源更多的功能體現(xiàn)在計劃、組織、管理與控制上。 ? 人力資源要解決的是實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 永紅文化建設還處于弱勢狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的核心價值觀，還沒有形成支持戰(zhàn)略發(fā)展的強勢文化 公司的基礎結構 人力資源 研發(fā) 采購 投入活動 生產活動 產出活動 市場和銷售 客戶服務 企業(yè)競爭的核心內容 是文化 優(yōu)秀的公司普遍注重內部的文化建設 文化已經成為一種重要的戰(zhàn)略要素 ?海爾的文化 ——日清日高，每天進步 ?惠普的文化 ——尊重個人，注重團隊 ?IBM的文化 ——服務顧客 ?微軟的文化 ——鼓勵創(chuàng)新 ?通用電氣的文化 ——注重價值 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 部門分析 組織現(xiàn)狀 及問題 總論 組織結構 診斷 業(yè)務流程 診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷 導讀 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 組織是為了實現(xiàn)目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排 組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系 組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系 各管理層次的構成，即縱向結構 各管理部門的構成，即橫向結構 各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系 組織結構含義的三個方面 組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段 職能結構 層次結構 部門結構 職權結構 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 “組織隨著戰(zhàn)略走” —— 組織結構設計的基本原則 組織結構設計 組織戰(zhàn)略目標 環(huán)境變化 環(huán)境復雜性 簡單 復雜 隨著技術的復雜性、生產、加工能力等的提高，管理跨度和集權分權等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求 隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使組織結構不斷發(fā)生變化 組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結構的設計造成影響 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 永紅公司戰(zhàn)略對組織提出要求 戰(zhàn)略導向 外向型，專業(yè)化 具有國際競爭力 的散熱器研發(fā)與 生產基地 核心競爭要素 ? 新品開發(fā)能力 ? 質量 ? 交付期 ? 核心產能 ? 成本 支撐 組織要求 ?強化研發(fā)職能，確保新產品 研制的效率 ?加強市場職能，使企業(yè)單一 的銷售轉化為全面的營銷 ?提高質量管理的水平，確保 全過程的無缺陷 ?生產、供應等主業(yè)務職能的 時間加快，順暢連接 ?逐步改善人力資源、 財務等 輔助職能，給予戰(zhàn)略實施 足 夠的支持 高效率、低成本、以市場 為導向 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 員工認為公司在組織建設中急需加強新產品開發(fā)、市場開發(fā)與生產運作三項職能 ? 您如何評價公司需要加強下列職能的緊迫程度？ 5 5 6 6 6 6 6戰(zhàn)略規(guī)劃 市場開發(fā) 財務管理 人力資源管理新產品開發(fā) 生產運作管理 物資采購管理營銷 研發(fā) 核心生產 行政 資料來源：調查問卷 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 永紅公司未來組織應符合組織設計的要求 基本 原則 任務 目標 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結合 責權利 相結合 有效 幅度 集分權 相結合 穩(wěn)定適應相結合 組織結構通過協(xié)調和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，有效的組織結構需滿足一定的設計原則 以 實 現(xiàn) 機構精簡 責權明確 控制有力 運行高效 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 部門分析 組織現(xiàn)狀 及問題 總論 組織結構 診斷 業(yè)務流程 診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷 導讀 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 永紅公司目前采用的是直線職能制的組織結構 董事會 總經理 技改 副總經理 生產部 供應部 生產 副總師 公安處(含武裝部) 勞動服務公司 后勤 副總師 技術 副總經理 總經理 助理 思想政治工作部(含企業(yè)文化部) 離退休辦公室 人力資源部 發(fā)展計劃部 外貿部 財務部 銷售部 信息化辦公室 技術改造辦公室 公司辦公室 技術中心 質量保障部 實業(yè)公司 軍品車間 民品車間 機動車間 技術副 總師 黨委副書記 /紀委書記 /工會代主席 資料來源：內部資料分析 企管法規(guī)部 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 部門設置過多 ? 您對公司目前部門設置的看法？ ? 職責不清，“部門越多，扯皮越多” ? 決策與辦事效率低，一件事情要做過多個部門的協(xié)商、溝通才能解決，決策在執(zhí)行過程中可能走樣 ? 信息反饋慢，信息在傳播過程中可能失真 ? 人事矛盾增多 ? 較高的人力行政成本 評述 董事會 總經理 技改 副總經理 生產部 供應部 生產 副總師 公安處（含武裝部） 勞動服務公司 后勤 副總師 技術 副總經理 總經理 助理 思想治部 企業(yè)文化部 企管法規(guī)部 離退休辦公室 人力資源部 發(fā)展計劃部 外貿部 財務部 銷售部 信息辦 技改辦 公司辦公室 技術中心 質量保障部 實業(yè)公司 軍品車間 民品車間 機動車間 技術副 總師 橫向部門過多 % % % % 部門太多，增加了大量的協(xié)調工作，影響工作效率 部門太多，加大了成本支出 部門設置合理，工作開展有序 部門少，有些職能應設立單獨的部門 資料來源：內部資料分析 黨委 副書記 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 人浮于事的現(xiàn)象突出 ? 您認為目前公司是否存在人浮于事的現(xiàn)象？ 人浮于事的弊端 ? 工作效率低 ? 人工成本高 ? 不利于建立競爭機制 ?“管理人員太多了，兩個公司沒分家前， 16001700人，中層 70 多人，分家后 500600人，中層4050人” ?“人員過剩突出，分工太細，如某人管一項工作，每年沒有多少工作量，也要設一個崗” ?“工作量都不飽滿” ?“向我們這樣的企業(yè)，這么多中層干部不合理，只設置部長就夠了” 訪談反饋 % % % % 很嚴重 比較嚴重 存在，但不嚴重 不存在 資料來源：人員訪談，調查問卷 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 副職太多 – 副職設置過多，正副職之間職能重疊，工作矛盾增加 – 副職設置過多，會加大工作中的協(xié)調層次，不利于效率的提高 – 有些部門的副職并沒有真正起到應有的作用，造成職位虛設 – 副職屬行政干部，工資較高，過多的副職造成工資支出增加 – 多頭指揮的原因之一 評述 副部長 企管法規(guī)部部長 副部長 財務部部長 副部長 質量保障部部長 副部長 生產部部長 副部長、團委書記 思想政治部部長 副主任 技術中心主任 …… 舉例 資料來源：內部資料分析 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 ?計劃的制定需要高層 ?計劃、市場信息等資源由高層領導掌握 ?人員是否招聘需高層領導決定，人力資源部執(zhí)行 ?原材料貨款支付高層領導決定，財務執(zhí)行 ?薪酬由高層根據(jù)情況來分配 ?部門的協(xié)調需高層介入 ?生產和銷售中的問題高層要介入 高層領導承擔戰(zhàn)略、經營、作業(yè)全方位的工作，在具體事務上花費太多精力 公司現(xiàn)狀 一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團隊的力量來管理企業(yè)勢在必行 38%的被調查者認為高層領導過多的陷入到具體的事務性工作中，考慮重大問題的時間少，同時 39%的被調查者認為過多的干預也影響了中層干部的積極性 ? 您認為目前公司的領導班子是否過多的陷入事務性工作？ 38% 39% 34% 28% 過多，高層領導考慮重大導致問題的時間少，影響整個公司的工作 過多，高層領導考慮重大問題的時間少，影響了中層領導工作能動性的發(fā)揮 有時會發(fā)生 基本沒有 資料來源：調查問卷，內部資料分析 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 多頭領導 ? 是否出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況？ ? 多頭領導會讓下屬員工感到無所適從； ? 多頭領導會消弱直接上級領導在其下屬心目中的領導威信。 多頭領導有悖于統(tǒng)一指揮的組織原則 ? “現(xiàn)在就兩個車間，技術中心、總師直接指揮我們，領導多，生產部側重批產，技術部側重新品，誰官大就聽誰的，導致無法有序組織生產，線上總打架 ?！? ? “ 大家認為牽制的人越多，這個工作就越重要。 ” 訪談反饋 % % % 經常 有時 沒有 資料來源：人員訪談，調查問卷 07/2023PAGE ?? ALLPKU永紅 組織管理診斷報告 如： 銷售、外貿部與發(fā)展計劃部之間關于交貨周期問題 計劃部與生產部之間關于生產安排問題 生產部與質量保障部之間關于品質標準問題 整個公司的市場意識不強，沒有樹立 “一切為了訂單，一切為了市場”的思想，各部門存在本位主義，而且不能對