提升組織執(zhí)行力(編輯修改稿)
2025-03-23 10:05 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 確保每個(gè)員理解個(gè)人任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。 如果僅有方向性的口號(hào)，而期待員工去自行理解和籌劃行動(dòng)，將很容易產(chǎn)生大量浪費(fèi)以及執(zhí)行偏差。 二、有效的工作計(jì)劃系統(tǒng)（ 22） 構(gòu)成要素： 擬定正確統(tǒng)一的計(jì)劃前提假設(shè)； 發(fā)揮目標(biāo)管理的作用； 劃分合適程序； 制定可執(zhí)行的預(yù)算。 三、構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu) 有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。然而這一真理往往被人們忽視。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施新的戰(zhàn)略。 —— 戴爾 麥康基 案例：三株集團(tuán)的衰落（ 31） 三株公司成立于 1994年，注冊(cè)資金僅僅為30萬(wàn)元人民幣，在短短的三年多時(shí)間里，其凈資產(chǎn)已經(jīng)高達(dá) 48億元，增長(zhǎng)了 ，且其資產(chǎn)負(fù)債率為零。然而，就是這樣一家神話般崛起的公司，竟然在一場(chǎng)官司的困擾下迅速走向衰落，其衰落的速度也同樣令人瞠目結(jié)舌。 其實(shí)，冰凍三尺非一日之寒，究其深處，三株公司的快速增長(zhǎng)速度超過(guò)了極限，急劇擴(kuò)張帶出了組織存在的缺陷，而組織卻沒(méi)有根據(jù)發(fā)展來(lái)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。 案例：三株集團(tuán)的衰落（ 32） 隨著機(jī)構(gòu)的日益龐大，層級(jí)逐漸增多，總部的指令在層層下達(dá)中被歪曲或者變形，甚至石沉大海。上令難以下達(dá)，下情難以上傳，官僚主義在三株公司得以繁衍。 三株公司的總裁吳炳新不是沒(méi)有看到這一點(diǎn)，但他沒(méi)并沒(méi)有采取有效的改革措施。而是開(kāi)展從上至下的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)沒(méi)有取得很好的效果。三株的大企業(yè)病不僅有得到遏止，反而在不斷蔓延。 案例：三株集團(tuán)的衰落（ 33） ——機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)遲鈍。 組織管理上的缺陷，注定了三株公司在后來(lái)的“常德事件”（ 1998年 3月）上的反應(yīng)遲鈍，也注定了其最終的悲劇結(jié)局。 1998年初，吳炳新針對(duì)全國(guó)各地的辦事處負(fù)責(zé)人只拿錢不干事的情況作了如下的感慨：“ 1997年底，由于管理不善，損失了很多，最終出現(xiàn)了全面虧損，這個(gè)關(guān)鍵的組織機(jī)構(gòu)不進(jìn)行調(diào)整改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久?！? 未竟，事隔不久，發(fā)生了“常德事件”，由此導(dǎo)火線引發(fā)的變故，三株迅速走向衰落。吳炳新的預(yù)言變成事實(shí)。 四、建立人才保障系統(tǒng) 有效的人才保障系統(tǒng)包括四個(gè)組成部分： 招聘和選撥合適的人才； 如何使用人才； 人才的培訓(xùn)和發(fā)展； 有效的激勵(lì)。 五、有效的控制、反饋機(jī)制 控制就是一個(gè)檢查的過(guò)程，通過(guò)檢查來(lái)確定實(shí)際操作是否按計(jì)劃進(jìn)行，是否正在取得朝著目標(biāo)方向的適當(dāng)進(jìn)展。 而有效的控制需要良好的信息反饋、企業(yè)溝通系統(tǒng)。 六、培育組織的執(zhí)行文化 蘭德公司、麥肯錫公司
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