【文章內容簡介】 EIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 如何在規(guī)?；A段擴大規(guī)模？ 規(guī)?；A段的成功 綜合考慮各方面因素 充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關鍵 不僅具備收購的能力，還要具有經營收購資產的能力 科學定位收購動機 充分利用各種有利條件 利用全球化 通過品牌策略獲取更大收益 精心設計品牌策略 建立更好的品牌 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 收購方不僅要有能力整合被收購的目標公司，還要能夠有效率地經營整合后的公司 追求合理性和經濟性 希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進行資本運營的機會 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應 更多地考慮如何讓合并的公司能產生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢 更多地考慮收購那些盡可能獨特、專有以及具有互補價值的公司 價格 ：選擇合適的購并價格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對重要部門一定要實現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如 IT部門、物流和供應部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 整合的關鍵之一：綜合考慮各方面因素 兼并 兼并前 添加標題 兼并過程中 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 并購失敗與成功的相關因素 失敗的導因 * 成功的導因 目標公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計劃 80% 對行業(yè)或目標公司缺乏了解 45% 目標公司管理不善 45% 無收購經驗 30% 詳細的收購后整合計劃及迅速實施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標管理層的高度合作 47% 對目標公司及其行業(yè)的理解 41% * 注： 數(shù)據來自相關研究機構 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關鍵 整合的關鍵之二：充分利用 IT平臺 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務控制，有利于支持重要決策 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補。不要忽略辦公地點等因素的影響 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標準并進行相應的流程優(yōu)化 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 擴大所服務的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經濟 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應，取得技術以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽、設計、生產和管理資源優(yōu)勢 在多項產品與多個市場分散經營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構提供服務，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化并購的動機一覽 獲得成長機會 取得經營要素 發(fā)揮自身優(yōu)勢 進行防御 滿足客戶需求 博取短期優(yōu)勢 ?目標公司處于收購方的核心業(yè)務領域 ?目標公司在財務與資源方面在當?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標公司業(yè)務體系的一些關鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經驗 整合的關鍵之三：利用全球化 1 2 3 4 5 6 關鍵成功因素 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 法律 監(jiān)管機構在阻止兼并方面有強大的權力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權。 不記名股票、雙重表決或無表決權股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。 不存在一股一票（ OSOV）的原則。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構的規(guī)則。 缺乏法定的或自愿的機構對接收進行監(jiān)管。 管理 基礎服務 缺乏兼并與收購方面的服務，如法律、會計、商業(yè)銀行服務。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權股票或向友好人士發(fā)行股票的權力。限制最大表決權的權力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權力。 會計 無法獲得會計報表，信息質量低下。與國際會計標準順應性低。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結構不可知。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預測。 態(tài)度 出售便是“承認失敗”綜合證；憎恨惡意競購；仇外情緒；不愿意披露信息。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 價值體系 為什么全球化收購有時會失敗？ 結構性障礙 技術性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌 （ Endorsed brand） ：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標 III:品牌主導 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌 （ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經歷產業(yè)整合浪潮的過程中，經歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉移到收購母體為止。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基 、 Taco Bell、 必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建 “ Yum!”。 “ Yum!” 對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。消費者極大歡迎。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 整合的關鍵之四：建立更好的品牌 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 杰克 韋爾奇把通用電氣的產業(yè)演進戰(zhàn)略概括為如下的四種能力： 預測產業(yè)合并和分立的趨勢 塑造兼并后的整合能力 在進行大量并購時，注意讓新加入的業(yè)務與公司原有業(yè)務保持一致 使董事會成員成為公司行之有效的產業(yè)演進戰(zhàn)略的共鳴器 公司領導必須時刻注意行業(yè)和本公司處于產業(yè)演進的哪個階段，并據此制定適當?shù)膽?zhàn)略。因此，關鍵的問題變成了 CEO和董事會要積極地制定產業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領公司走過產業(yè)整合過程。 杰克 韋爾奇和通用電氣的產業(yè)演進戰(zhàn)略 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 47% 20% 14% 4% 10% 35% 確認收購對象 解決財務問題 定價 談判 員工激勵 解決文化差異 制定并購策略 交易實施 兼并整合 調查分析： 兼并收購成功的關鍵能力 資料來源：《國際經營》 回應比例 并購策略的重要性在成功并購的過程中具有極其重要的地位。公司高級管理層必須在這一點上達成一致。 企業(yè)必須形成適合自身進行收購的核心業(yè)務模式，并為每一項業(yè)務的核心功能和程序設計整合的模板，為順利收購奠定基礎。 讓投資人充分理解公司的產業(yè)演進戰(zhàn)略并獲得認可是成功收購的前提。 分析和結論