【正文】 :31:1401:31Mar2323Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 :31:1401:31:14March 23, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。 ? 公司其他籌碼 一般來講，一個(gè)完整的并購(gòu)，需要經(jīng)過這樣幾個(gè)環(huán)節(jié)： A B C 購(gòu)并前的準(zhǔn)備 篩選候選者 評(píng)估候選者并確定談判對(duì)象 F E D 談判并確定購(gòu)并的對(duì)象 完成購(gòu)并重組的法律程序 購(gòu)并后的管理整合 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 并購(gòu)重組工作程序 A 購(gòu)并前的準(zhǔn)備 B 篩選候選者 ?公司戰(zhàn)略梳理（明確購(gòu)并的目的）； ?自我評(píng)估（本公司目前的實(shí)際狀況）； ?內(nèi)部保密（專門工作小組）； ?行業(yè)調(diào)查（本行業(yè)，或進(jìn)入行業(yè)）； ?政府態(tài)度調(diào)查（所有者的態(tài)度？行政管理者的態(tài)度？） ?選擇范圍（上市公司？非上市公司）； ?選擇標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)公司戰(zhàn)略要求確定）； ?選擇次序（除標(biāo)準(zhǔn)之外，有無優(yōu)先考慮？）； ?咨詢機(jī)構(gòu) （是否選擇咨詢機(jī)構(gòu)或投資銀行幫助篩選候選者？） ； ?篩選出候選者。 “ Yum!” 對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設(shè)了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。 管理 基礎(chǔ)服務(wù) 缺乏兼并與收購(gòu)方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。以美國(guó)為例， 1966年資產(chǎn)剝離只占并購(gòu)交易的 11%， 70年代后一直保持 40%左右的比例。 ?并購(gòu)企業(yè)間相關(guān)性強(qiáng)。如迪斯尼收購(gòu)美國(guó)廣播公司，華納收購(gòu) CNN,殼牌石油與美孚石油合并。例如美國(guó)的洛克菲勒公司掌握了花旗銀行的控制權(quán)。曾擔(dān)任大型國(guó)有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，有十多年大型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 美國(guó)第二次兼并浪潮 時(shí)間 規(guī)模 特點(diǎn) 20世紀(jì) 20年代 第二次兼并浪潮的規(guī)模大于第一次。 ?以“債換權(quán)益”的拼命方式取代了“以股票換股票”的購(gòu)并方式，杠桿收購(gòu)異常流行，企業(yè)界以追求高附加值為目標(biāo)。 ?大型企業(yè)的并購(gòu)行為增多。 ?海外并購(gòu)的交易總額和單個(gè)交易的金額都呈現(xiàn)出螺旋不斷上升的趨勢(shì)。 針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 價(jià)值體系 為什么全球化收購(gòu)有時(shí)會(huì)失??？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標(biāo)：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱 背書式品牌 （ Endorsed brand） ：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌 （ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。11事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也帶來了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如機(jī)場(chǎng)安全、飛機(jī)安全等 贏家是誰 不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)超過了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn) 每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? ? 認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會(huì)出現(xiàn)哪些短期和長(zhǎng)期的需求 ? 衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長(zhǎng)期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會(huì)導(dǎo)致公司在最后成為失敗者 ? 重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長(zhǎng)目標(biāo)以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列 ? 從在長(zhǎng)期和短期競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出來的價(jià)值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評(píng)價(jià)可能的兼并對(duì)象 ? 草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略 在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過程中，制定戰(zhàn)略有十大要點(diǎn) 1 2 3 4 5 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? ? 從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評(píng)價(jià)公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位置相一致 ? 參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對(duì)各業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè) ? 審視公司內(nèi)的 IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長(zhǎng)以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過程中的需求相適應(yīng) ? 審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補(bǔ)存在的缺陷。在組織的價(jià)值觀、信樣、傳統(tǒng)、處理問題的準(zhǔn)則等方面，根據(jù)企業(yè)的狀況，選擇適合的文化融合方式。 01:31:1401:31:1401:313/23/2023 1:31:14 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 上午 1時(shí) 31分 14秒 上午 1時(shí) 31分 01:31: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 :31:1401:31:14March 23, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 23日星期四 1時(shí) 31分 14秒 01:31:1423 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 行政組織框架設(shè)計(jì) 形成完備的公司治理內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。具體包括：生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、員工、管理層 ? ?根據(jù)上述評(píng)價(jià)，在篩選出的候選者中， ?進(jìn)一步收縮，確定談判對(duì)象。韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力： 預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢(shì) 塑造兼并后的整合能力 在進(jìn)行大量并購(gòu)時(shí)，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致 使董事會(huì)成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的共鳴器 公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。作為一名有抱負(fù)的企業(yè)家，積極對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、國(guó)際化等問題進(jìn)行思考是具有戰(zhàn)略意義的。 作為一個(gè)新興工業(yè)國(guó)家，日本工業(yè)在二戰(zhàn)后飛速發(fā)展。從而減少了收購(gòu)方的現(xiàn)金需求壓力，并可有效避稅。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 美國(guó)第三次兼并浪潮 時(shí)間 規(guī)模 特點(diǎn) 第三次兼并收購(gòu)高潮出現(xiàn)在二戰(zhàn)后的 50至 60年代，其中 60年代后期為高峰。 ? 服務(wù)過的主要行業(yè)有 ： 石油、煤炭、電力、房地產(chǎn)、建筑、城市公用事業(yè)、食品加工、冶金、機(jī)械制造、紡織服裝、醫(yī)藥等。 ?證券市場(chǎng)的發(fā)展為兼并收購(gòu)提供了新場(chǎng)所。在 1985年的高潮期，并購(gòu)交易額高達(dá) 1796億美元。 ?受到了日益增長(zhǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)烈影響。 ?高新技術(shù)行業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)在并購(gòu)中所占比例不斷上升，反應(yīng)其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要性增加，也反應(yīng)了主要工業(yè)企業(yè)由于產(chǎn)品市場(chǎng)成熟或萎縮，需要尋求新的投資領(lǐng)域。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。 分析和結(jié)論 在第一、二階段創(chuàng)造購(gòu)并整合的引擎 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營(yíng)，公司高級(jí)管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時(shí)重