【正文】 NG CO., LTD. ?? 標題 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 請?zhí)釂栴} 我的聯(lián)系方式： 13911160564 01082626909 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 2023年 3月 23日星期四 1時 31分 14秒 01:31:1423 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 2023年 3月 上午 1時 31分 :31March 23, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 :31:1401:31:14March 23, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 1時 31分 :31March 23, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 上午 1時 31分 14秒 上午 1時 31分 01:31: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 , March 23, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 01:31:1401:31:1401:313/23/2023 1:31:14 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 ?重組后企業(yè)管理團隊的待遇 a. 工資水平？參考市場價格（現(xiàn)價、期價）； b. 持股計劃？與經(jīng)營業(yè)績掛鉤； c. 其它（福利、在職消費、 ? ） 管理層安排 ?是否有減員計劃？ 合適的減員計劃涉及：人數(shù)、時間、支付、過渡安排，等等； ?是否對員工欠資？ 欠資包括：拖欠工資、退休金、醫(yī)療費、社?；?，等等。在組織的價值觀、信樣、傳統(tǒng)、處理問題的準則等方面，根據(jù)企業(yè)的狀況，選擇適合的文化融合方式。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 關(guān)于估值與出價 資產(chǎn)價值法 包括 帳面價值 、 市場價值 、 清算價值 等多種價值。11事件后得到了巨大的發(fā)展機遇，但同時也帶來了新的業(yè)務(wù)機會，如機場安全、飛機安全等 贏家是誰 不論處于哪一個階段，只要公司的收入增長和價值增長超過了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進階段理論進行成功投資的起點 每個產(chǎn)業(yè)演進階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? ? 認清公司從事的行業(yè)正處于哪個產(chǎn)業(yè)演進階段，了解該階段在實際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會出現(xiàn)哪些短期和長期的需求 ? 衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競爭中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會導(dǎo)致公司在最后成為失敗者 ? 重新進行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長目標以使公司走在整個行業(yè)的前列 ? 從在長期和短期競爭體現(xiàn)出來的價值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評價可能的兼并對象 ? 草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標的發(fā)展戰(zhàn)略 在產(chǎn)業(yè)演進過程中，制定戰(zhàn)略有十大要點 1 2 3 4 5 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? ? 從是否合適、是否做好準備以及有多大潛力去改進等方面，評價公司的高級管理團隊是否與公司的兼并發(fā)展目標相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位置相一致 ? 參照產(chǎn)業(yè)演進階段理論，對各業(yè)務(wù)單位評價，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè) ? 審視公司內(nèi)的 IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實施兼并后可能取得的進一步增長以及與被兼并公司實現(xiàn)整合過程中的需求相適應(yīng) ? 審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補存在的缺陷。 杰克 價值體系 為什么全球化收購有時會失??？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌 （ Endorsed brand） ：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標 III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌 （ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 ? 涉及到被并購方或所有參與方股權(quán)結(jié)構(gòu)改變的一種資本運作方式。 ?海外并購的交易總額和單個交易的金額都呈現(xiàn)出螺旋不斷上升的趨勢。 20世紀 90年代，隨著日本經(jīng)濟的騰飛，日本企業(yè)在海外特別是在美國大肆并購以達到國際化。 ?大型企業(yè)的并購行為增多。首次浪潮發(fā)生在 19世紀末 20世紀初。 ?以“債換權(quán)益”的拼命方式取代了“以股票換股票”的購并方式，杠桿收購異常流行，企業(yè)界以追求高附加值為目標。并購資產(chǎn)占全部工業(yè)資產(chǎn)的 21%。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 美國第二次兼并浪潮 時間 規(guī)模 特點 20世紀 20年代 第二次兼并浪潮的規(guī)模大于第一次。 自我介紹 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 注意事項 √ √ BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 主要教學(xué)目的 從戰(zhàn)略層面理解企業(yè)并購、重組的深刻內(nèi)涵 通過學(xué)習，我們可以： 掌握企業(yè)重組方案設(shè)計的一般方法和實施要領(lǐng) 領(lǐng)會企業(yè)并購與重組的發(fā)源和動機 了解企業(yè)收購、兼并活動的一般內(nèi)容及其規(guī)律 熟悉企業(yè)并購、重組的方式和基本過程 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 1 2 3 4 企業(yè)并購重組的發(fā)展歷史 企業(yè)并購重組概論 并購重組的主要工作程序 并購重組的具體策劃 案例分析 主要授課內(nèi)容 5 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 導(dǎo)讀 企業(yè)并購重組發(fā)展歷史 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 海外企業(yè)并購、重組的發(fā)展歷史 美國的五次兼并浪潮 一 英國企業(yè)并購的發(fā)展 二 日本企業(yè)并購的發(fā)展 三 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 美國第一次兼并浪潮 時間 規(guī)模 特點 美國的第一次兼并收購浪潮出現(xiàn)在資本主義自由競爭階段向壟斷階段轉(zhuǎn)變的 19世紀末至 20世紀初。曾擔任大型國有企業(yè)主要負責人，有十多年大型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。這次并購浪潮使美國特大型企業(yè)超過 300家，國民經(jīng)濟集中程度和行業(yè)聚合程度得到顯著提高。例如美國的洛克菲勒公司掌握了花旗銀行的控制權(quán)。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 美國第四次兼并浪潮 時間 規(guī)模 特點 第四次兼并收購浪潮從 70年代起至 80年代，以 1985年為高潮。如迪斯尼收購美國廣播公司，華納收購 CNN,殼牌石油與美孚石油合并。 ?并購集中于制造業(yè)，并造