【文章內(nèi)容簡介】 一種理論的整合，回答問題，解決問題。這就是近幾年人本管理興起的背景。 三、人本管理的理論定位 海爾管理模式的啟發(fā) 動態(tài)的管理模式； 嚴格的管理制度； 明確的責任體系； 有效的激勵機制； 強有力的企業(yè)文化； 雙贏的管理理念； …… 人本管理坐標之一 管理定位，以人為本 人本管理也需要定位 自我 A B C D A：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激； D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作； B、 C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應該采用 B還是 C，取決與企業(yè)的具體情況 —— 人本管理也需要定位 超我 人本管理坐標之二 文化 制度 超我 “自我與超我結合，文化與制度并重”的人本管理 自我 實行人本管理 ?建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制 ?創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境 ?將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上 ?注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā) ?最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展” 人本管理宣言（一） 人本管理不是管理制度，不是管理技術，不是調(diào)動職工積極性，不是關心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質。它不是目前許多人談到人本管理時所想到的任何具體措施，不是許多企業(yè)為提高效率而實行的新辦法，更不是某些人發(fā)明的新口號。 人本管理宣言（二） 事實上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。 人本管理宣言（三） 在人本理念指導下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達此目標的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。 人本管理宣言（四） ?這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。 四、重新認識管理問題 （一） 管理者需要思考并重點解決的問題 人為什么要工作？ 人在什么情況下才積極工作？ 怎樣使人積極工作？ 企業(yè)為什么要雇傭人？ 員工與企業(yè)是什么關系？ 什么人應該重用？ 什么人應該慎用？ 什么人應該下崗？ 什么人應該換崗？ 10 、什么人應該培訓？ 1什么人應該重點激勵？ 1上述各種人員怎么確定、誰來確定？ （二）基本思路與線索 人為什么要工作？ 1）行為基本過程分析 內(nèi)在滿足1 成就激勵 內(nèi)在滿足 2 機會激勵 需要 動機 行為 績效 結果 外在滿足 報酬激勵 2）激勵三層次理論 內(nèi)在滿足 2 內(nèi)在滿足 1 外在滿足 機會激勵 成就激勵 報酬激勵 卓越管理者 優(yōu)秀管理者 合格管理者 三個層次滿足 三個層次激勵 三個層次管理者 動力結構 在什么情況下才積極工作？ 1）期望理論 理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于 他期望從中得到東西的多少。 理論模型 1： 激勵力量 =期望概率期望目標價值 理論模型 2： 激勵力量 =期望 ∑媒介性效價 案例：某廠為解決一技術難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該 難題，就提拔他為工程師?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術 員、一般工人。問： 三個人中誰的積極性最大？ 在什么情況下，三個人的積極性都不大？ 海報應該如何寫，才能使三個人的積極性都大？ 2）積極工作的條件 當“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極工作！ 充分條件：只要積極工作，就能滿足需要； 必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。 自我動力極其啟動 ?自我動力實際上就是個體為滿足純粹自我需要而產(chǎn)生的動力，來源于對滿足需要的一種期望： 報酬期望：報酬激勵 成就期望：成就激勵 機會期望：機會激勵 針對“自我”的管理 —“滿足需要” 需要的外在滿足： 通過“給予員工報酬”滿 足其需要 需要的內(nèi)在滿足 1：通過員工的內(nèi)在體驗滿 足其需要 需要的內(nèi)在滿足 2：通過員工對自己工作的 興趣、機會評價、事業(yè) 期望等滿足其需要 關于報酬 ?外在滿足途徑 外在滿足。即通過外在力量的給予獲得滿足。例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等，都是要靠別人給予才能擁有。從根本上說，是外在的力量在控制著一切。 但是，正是這些外在的手段，構成了個體到組織工作的最基本動機，也正是為了得到它們，個體才會到一個組織工作。 滿足需要：外在滿足 ? 薪酬制度 — 使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟報酬的期望，從而提高工作積極性； ? 晉升制度 — 使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性； ? 其他激勵制度 — 使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性； ? 管理態(tài)度 — 尊重、理解、溝通、分享 …… 也是員工渴望得到的“個人結果” —— 報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性 ? …… 針對“自我”的管理 —“滿足需要” 外在滿足 1）管理者需要考慮： 員工希望從我這里得到什么？ 員工能從我這里得到什么 我想給員工什么？ 我應該給員工什么？ 我必須給員工什么？ 怎么給他？ 針對“自我”的管理 —“滿足需要” 2）管理者需要行動： ? 建立明確的工作績效衡量標準； 用傳統(tǒng)方法 100%的完成目標與用創(chuàng)新方法 80%的 完成目標，誰更應該受到鼓勵， 60%呢？ …… ? 建立科學完善的績效考核方法； ? 構建“金融資本、知識資本、工作績效”相結合的經(jīng)濟回報體系； ? 建立在“尊重、溝通”基礎上的“職業(yè)生涯”輔導； ? 員工使用與員工培養(yǎng)兼顧，開發(fā)潛能、提升價值； ? 對員工真心尊重、平等溝通、真誠理解 營造公平環(huán)境與公平機制 建立管理制度與企業(yè)文化并重的管理體系，營造公平的企業(yè)環(huán)境 建立管理制度體系，確保客觀公平； 建立積極健康的企業(yè)文化體系，營造主觀公平； 積極的文化理念與科學的制度體系有機結合，構成公平與效率兼顧的管 理平臺。 任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想， 不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺； 只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。 關于成就激勵、機會激勵 ?內(nèi)在滿足途徑 成就激勵：來自兩個渠道：一是工作成果中凝結的個人貢獻的體驗；二是與別人工作成果比較產(chǎn)生的優(yōu)勢體驗 機會激勵：對工作本身的熱愛，對所從事的工作與生涯目標的適合性體驗 3）內(nèi)在滿足 1—成就激勵 成就需要的滿足程度 工作成果中個人貢獻體驗 工作成果比較優(yōu)