【文章內(nèi)容簡介】 在市場競爭中立于不敗之地。 ? 案例： ? 美國阿姆斯北公司 及啟示 ? 我國的企業(yè)經(jīng)營 ， 已由以前的 產(chǎn)品生產(chǎn) 、商品經(jīng)營 進入 資本經(jīng)營 。 資本經(jīng)營對轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念和方式 ， 合理配置資源 ， 確保資本保值增值等都起到了積極作用 。 ? 資本經(jīng)營還存在著不可避免的局限 ， 它本身不能有力地推動企業(yè)的物質(zhì)文明和精神文明的全面發(fā)展 ， 不能有力地推動經(jīng)濟和社會的協(xié)調(diào)發(fā)展 。 ? 學(xué)術(shù)界近年來有人提出了 文化經(jīng)營 的新思路 。 ? 文化經(jīng)營 ： 以企業(yè)文化為底蘊，以人為中心來全面系統(tǒng)地分析、運作和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，就稱之為文化經(jīng)營。 ? 文化經(jīng)營突出企業(yè)經(jīng)營的底蘊和中心，不是對商品經(jīng)營和資本經(jīng)營的否定。文化經(jīng)營強調(diào)全面系統(tǒng)經(jīng)營，恰恰是對商品經(jīng)營和資本經(jīng)營的涵蓋和升華。 ? 可以說物、資、人的配合，物質(zhì)文明和精神文明的共建，經(jīng)濟與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，才是文化經(jīng)營的本質(zhì)內(nèi)涵 。 ? 三、創(chuàng)造與維系組織文化 ? (一 )組織文化的開始 ? 組織文化的源頭：組織的創(chuàng)始人 。 ? 從傳統(tǒng)上看 ， 組織的創(chuàng)始人對組織早期的文化影響巨大 ， 他們勾畫了組織的發(fā)展藍(lán)圖 ， 他們不受以前的習(xí)慣做法和思想意識的束縛 。 新建組織的特點一般是規(guī)模比較小 ， 這就有助于創(chuàng)始人把自己的遠(yuǎn)見強加給組織的成員 。 ? 日本松下電器產(chǎn)業(yè)集團創(chuàng)始人松下幸之助被稱為世界水平的企業(yè)管理天才 ， 松下在 1960~1964年四年期間 ， 納稅額占大阪市納稅總額的 60%,被譽為 “ 日本的最高納稅人 ” 。 松下經(jīng)營企業(yè)為何能取得如此驚人的實績呢 ？ 用松下自己的話來說： “ 這就是我對這項工作的熱情比誰都高 ， 比誰都強 。 ” ? 松下在物色各級領(lǐng)導(dǎo)人選時 ， 也始終把對事業(yè)的熱情放在第一位 。 1933年 。 松下提出了 “松下七精神 ” ， 即工業(yè)報國精神；光明正大精神；團結(jié)一致精神；奮斗向上精神；禮貌謙讓精神；適應(yīng)形勢精神；感恩報德精神 。 ? 微軟公司的文化在很大程度上是公司當(dāng)初的創(chuàng)始人之一，比爾 蓋茨的形象反映。蓋茨本人進取心很強，富有競爭精神，自制力很強。這些特點也正是人們用來描述他所領(lǐng)導(dǎo)的微軟巨人的特點。 ? 公司創(chuàng)始人對公司文化作出無法估量影響的例子還有很多，如索尼的盛田昭夫、特納廣播公司的泰德 特納、蘋果計算機公司的史蒂夫 喬布斯、韓國現(xiàn)代集團的鄭周永等。 (二 )組織文化的維系 ? 組織文化一旦建成 ,組織管理措施就通過給員工提供一系列相似的經(jīng)歷而起到維系文化的作用。例如 ,企業(yè)通過許多人力資源管理措施，可以強化組織文化。 ? 在組織文化的維系過程中，有三個因素起著特別重要的作用：甄選過程、高級管理人員的舉措、社會化方法。 ? 1. 甄選 過程 ? 組織甄選過程的明確目標(biāo)是，識別并雇傭那些有知識、有技巧、有能力來做好組織工作的人。但一般來說，能夠滿足工作需要的人肯定不止一位，組織就會對這些人進行甄別。 ? 例如： 寶潔 公司 、 康柏計算機公司 ? ? 組織高層管理者的舉止言行對組織文化有重要的影響 。 高層管理者通過自己的所作所為 ， 把行為準(zhǔn)則滲透到組織中去 。 例如 ， 公司是否鼓勵冒險；企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該注重哪些方面；管理者應(yīng)該給自己的下屬多大自由；什么樣的著裝是得體的；在薪酬 、 晉升其他獎勵方面 ， 公司鼓勵什么樣的行動 。 ? 案例： “ 臺灣經(jīng)營之神 ” 王永慶 ? ? 不管組織的人員甄選和錄用工作做得有多好，新員工都難以完全適應(yīng)組織文化的要求。也許最重要的原因是，他們對組織文化不太熟悉，新員工總是容易干擾組織已有的觀念和習(xí)慣。 ? 因此，組織要幫助新員工適應(yīng)組織文化，這種適應(yīng)過程，可稱為社會化。 ? 社會化可概括成由三個階段組成的過程：原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調(diào)整階段。 原狀態(tài) 碰撞 調(diào)整 生產(chǎn)效率 承諾 離職 組織文化形成過程圖 組織創(chuàng)建者 的經(jīng)營理念 甄選 標(biāo)準(zhǔn) 高級管 理人員 組織 文化 社會化 案例：銀行的文化轉(zhuǎn)變 ? 近日，上海的張女士接待了來自國內(nèi)某大型商業(yè)銀行的 3名工作人員，他們因銀行的 “服務(wù)不周 ”特意向張女士表示道歉。 ? 這著實讓這位銀行的普通客戶感到意外 ——在她的印象中，國有銀行基本上等同于政府機構(gòu)，通常高高在上。而現(xiàn)在，她卻是三個 “沒想到 ”———沒想到銀行會這么重視這件事，沒想到他們居然能找到我，更沒想到銀行會登門致歉。 ? 此前一個月，張女士存有 8萬元現(xiàn)金的一張靈通卡丟失。隨后，她打了四次銀行的客服電話要掛失，還到兩家網(wǎng)點去辦書面掛失。但銀行的網(wǎng)點要么說不受理掛失，要么說周六不辦理掛失業(yè)務(wù)。無奈之下，她只好再去另一家網(wǎng)點，排了一個多小時的隊才辦了掛失。為此，她向媒體投書反映自己的遭遇，投訴銀行的服務(wù)。 ? 隨即，張女士接到了這家銀行在上海兩個支行的十幾個電話，都是向她了解事情的詳細(xì)經(jīng)過。她說，有的還調(diào)出她到各網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的錄像進行仔細(xì)分析。銀行有關(guān)人士表示，盡管只有指定網(wǎng)點才辦理掛失業(yè)務(wù)，但周六是照常辦理這項業(yè)務(wù)的。他們已經(jīng)在全行通報了這件事，且明確表態(tài)一定要查出責(zé)任人，一定要處分責(zé)任人。 ? 這家銀行的工作人員告訴張女士，外資銀行馬上要進來了，今后銀行業(yè)的競爭會很激烈，哪家銀行的服務(wù)不好就會被淘汰。 ? 發(fā)生在張女士身上的這件事，可以說是內(nèi)資商業(yè)銀行直面競爭，改善服務(wù)的一個縮影。從 12月 11日起，我國銀行業(yè)向外資全面開放，以最普通的存取款為例，今后將不再是獨此幾家，別無分號的狀況。不管是喊“狼來了”，還是“與狼共舞”，現(xiàn)在，真正的競爭開始了。選擇中資銀行還是外資銀行，大銀行還是小銀行，可能都是次要的，老百姓認(rèn)的是服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)理財和品牌品質(zhì)。現(xiàn)在，銀行從小事做起，從點點滴滴提升服務(wù)質(zhì)量，爭取民心，那只是整體服務(wù)競爭的起點。當(dāng)然，普通百姓也將在中外資銀行競爭中受惠。 事實上，加入世貿(mào)組織五年來，銀行業(yè)開放的效應(yīng)已經(jīng)表現(xiàn)出來。業(yè)內(nèi)專家指出，中資銀行與外資銀行之間的差距，不只是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面，最核心的是理念和功能的差異問題。如果僅是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的差距，那么在競爭過程中，通過學(xué)習(xí)、借鑒甚至模仿，這種差距很容易縮小或者消除，但問題在于有無縮小這些差距的理念和動力。競爭意識淡薄和競爭機制不健全，是中資銀行與外資銀行的主要差距。因此，牢固樹立服務(wù)理念、完善競爭和創(chuàng)新機制，是中資銀行迎接入世挑戰(zhàn)的需要，也是深化金融體制改革的需要。 案例分析： ? 通過上面這個案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，組織文化正是在組織內(nèi)部環(huán)境的推動下，通過自身的管理才能得以真正成長。如果沒有文化滲透到管理中，那么無論文化做的多么漂亮、宣傳如何到位，最終只能是紙上文章。 ? 為了真正讓組織文化成為組織的核心競爭力，把組織的經(jīng)營管理水平提升到文化管理階段，組織必須形成文化管理 的長效機制。所以，非常有必要在在組織建立組織文化管理制度，對組織文化建設(shè)的組織機構(gòu)、培訓(xùn)宣貫管理、溝通網(wǎng)絡(luò)管理等進行明確化和制度化，保證五個“到位”，即組織到位，有專門的組織推進文化建設(shè)；人員到位，有專門的人員組織實施；責(zé)任到位，明確相應(yīng)的責(zé)任；投入到位，落實資金保障；激勵到位，對責(zé)任者進行考評。這是組織文化建設(shè)順利開展和取得成效的重要保障。 (三 )組織文化的學(xué)習(xí)與傳遞 ? 組織文化以多種形式傳遞給員工 ，最常用的有 ： ? 故事 ? 模范人物 ? 儀式