【文章內(nèi)容簡介】 型項目中變成了按功能性組織起來的大型團體或部門。項目經(jīng)理是唯一關(guān)鍵的整合者。 ? 大型項目內(nèi)部組織的幾種形式： 大型項目的職能組織； 大型項目的矩陣組織； 大型項目的分割組織； 大型項目的聯(lián)合組織。 大型項目的職能組織 項目經(jīng)理 設計部門 施工部門 管理部門 設計團體 A 設計團體 B 施工團體 A 施工團體 B 管理團體 A 管理團體 B 大型項目的職能組織 ? 項目經(jīng)理遠離作業(yè)層面，暗示著沖突的增加，而且整合必須在很大程度上依靠相互調(diào)整和項目組織中的非正式的橫向團體。 大型項目的矩陣組織 項目經(jīng)理 設計部門 施工部門 管理部門 設計團體 A 設計團體 B 施工團體 A 施工團體 B 管理團體 A 管理團體 B 子項目 A 子項目 B 大型項目的矩陣組織 ? 為了促進基本團體的整合，一個矩陣關(guān)系被放在職能結(jié)構(gòu)上，形成矩陣組織單元，項目工程師或子項目經(jīng)理從不同的職能團體或部門中集合有用的人到他們的項目部分。 大型項目的分割組織 ——部門 /專門項目團隊組織 項目經(jīng)理 分項目經(jīng)理 A 分項目經(jīng)理 B 分項目經(jīng)理 C 設計團體A 施工團體A 管理團體A 設計團體B 施工團體B 管理團體B 設計團體C 施工團體C 管理團體C 大型項目的分割組織 ? 項目被劃分為三個獨立的組織單元或子項目，每一相同結(jié)構(gòu)引伸出的是一個混合功能的專門的項目團隊，這其中包括分權(quán)的衡量，但往往由于在中心保留了強大的集中管理、規(guī)劃、控制和財務的功能而有所削弱。 大型項目的聯(lián)合組織 ——小型單元組織 項目經(jīng)理 分項目 A 分項目 B 分項目 C 分項目 D 分項目 E 設計工程師 施工工程師 管理者 設計工程師 施工工程師 管理者 設計工程師 施工工程師 管理者 設計工程師 施工工程師 管理者 設計工程師 施工工程師 管理者 大型項目的聯(lián)合組織 ? 在該結(jié)構(gòu)中，五個基本團隊中的每一個都形成了一個小小混合功能的組織單元，將整個項目分為五個部分，形成了一個分散的扁平組織結(jié)構(gòu) ——聯(lián)合組織。該組織形式可以以下列幾種方式產(chǎn)生變化： 保留大量上層雇員以增強集權(quán)； 在項目中心與單元之間引入新的管理層次，擴大管理組織結(jié)構(gòu)，每一個中間層次的經(jīng)理或經(jīng)理們控制、協(xié)調(diào)和整合若干個小的專門項目團隊。 案例： 項目組織形式與項目經(jīng)理部結(jié)構(gòu) 序號 項目 內(nèi) 容 1 工程名稱 某研究院科研業(yè)務樓工程 2 工程地址 北京市西城區(qū)百萬莊大街 22號 3 建設單位 某研究院 4 設計單位 某國際工程設計研究院 5 監(jiān)理單位 北京首建工程咨詢監(jiān)理公司 6 甲方要求工期 開工日期 總工期 2023年 2月 10日 540日歷天 7 費用（元） 86280673 8 質(zhì)量要求 合格 9 安全要求 零傷亡 10 建筑面積 30374 11 建筑高度 工程地上部分共有 12層，建筑高度 ?司機 ?行政 ?消防保衛(wèi) ?統(tǒng)計 ?工長 ?現(xiàn)場 ?資料 ?技術(shù) ?測量 ?水暖衛(wèi) ?電氣 ?試驗 ?材料員 ?材料員 ?預算 ?預算 ?預算 ?會計 ?出納 ?環(huán)保 ?安全 ?質(zhì)量 ?質(zhì)量 項目經(jīng)理 執(zhí)行經(jīng)理 總工程師 生產(chǎn)經(jīng)理 工程部 技術(shù)部 質(zhì)量部 安保部 經(jīng)營物資部 財務部 辦公室 項目經(jīng)理 執(zhí)行經(jīng)理 副 經(jīng) 理 總工程師 工 程 部 安 保 部 經(jīng)營、物資部 財 務 部 辦 公 室 技 術(shù) 部 質(zhì) 量 部 公司職能管理層 公司決策層 總部 某項目經(jīng)理部 結(jié)構(gòu)工程 裝飾工程 通風空調(diào)工程 給排水工程 電氣、電信工程 燃氣工程 消防工程 室外工程 相關(guān)專業(yè)施工隊伍 總承包項目管理組織內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) ? 職能制： 職員 工程部 動力設備部 物資材料部 總承包項目經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 設計部 職員 職員 …… 總承包項目管理與其各分包單位間的組織結(jié)構(gòu) ——直線職能制 施工分包經(jīng)理 設備分包經(jīng)理 材料分包經(jīng)理 設計分包經(jīng)理 …… 工程部 動力設備部 物資材料部 總承包項目經(jīng)理 設計部 …… 職 能 門 部 職 能 門 部 職 能 門 部 職 能 門 部 項目經(jīng)理部的工作內(nèi)容 1） 在項目經(jīng)理領(lǐng)導下制定 “項目管理實施規(guī)劃 ”及項目管理的各項規(guī)章制度 。 2） 對進入項目的資源和生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理 。 3） 有效控制項目工期 、 質(zhì)量 、 成本和安全等目標 。 4） 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部 、 項目內(nèi)部以及項目與外部各系統(tǒng)之間的關(guān)系 ， 增進項目有關(guān)各部門之間的溝通 ， 提高工作效率 。 5） 對項目目標和管理行為進行分析、考核和評價，并對各類責任制度執(zhí)行結(jié)果實施獎罰。 5 項目團隊建設 ? 定義：團隊是工作或戰(zhàn)斗中緊密協(xié)作并互相負責的一小群人 ,他們擁有共同的目標，由分工合作和不同層次的權(quán)力和責任所構(gòu)成。 項目團隊 例： 張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認 為在所有的資源中， 人力資源是最重要的 資源 。他認為一個良好的組織就是項目的 成員“ 各有其位，各就其位 ”。他先將項目 的任務進行了分解（ WBS），然后根據(jù)工 作要求招聘員工，對于每一個員工他都親 自出馬講解這位員工的責任和權(quán)利，并有 詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。 項目團隊的特征 ? 共同認可的明確的目標 ? 合理的分工與協(xié)作 ? 積極的參與 ? 互相信任 ? 良好的信息溝通 ? 高度的凝聚力與民主氣氛 ? 學習是一種經(jīng)?；幕顒? “團隊”成員的基本要求 例： 假設你是一個工程項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？ “團隊”成員的基本要求 ? 候選人具備優(yōu)良的職業(yè)道德 ? 項目工作所需要的技能 ? 候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn) ? 候選人應具有與原有員工相融的個性 ? 候選人應不反對項目工作的各種約束 項目團隊發(fā)展成長的階段 ★ 形成階段（ Forming stage） ★ 震蕩 (Storming stage) ★ 正規(guī)（ Norming stage） ★ 表現(xiàn)（ Performing stage） 形成 震蕩 正規(guī) 表現(xiàn) 高 低 團隊精神 工作績效 有效項目團隊的特點 ★ 對項目目標的清晰理解 ★ 對每位成員角色和職責的明確期望 ★ 目標導向 ★ 高度的合作互助 ★ 高度信任 團隊有效工作的障礙 ★ 目標不明確 ★ 角色和職責不明確 ★ 項目的結(jié)構(gòu)不健全 ★ 缺乏工作投入 ★ 缺乏溝通 ★ 領(lǐng)導工作不力 ★ 項目團隊成員的流動 ★ 不良行為 團隊建設 團隊建設包括促進項目利益相關(guān)者為項目多做貢獻， 也包括提高項目團隊作為一個整體發(fā)揮作用的能力。個 體的培養(yǎng)是團隊建設的基礎(chǔ)，團隊的建設是實現(xiàn)項目目 標的關(guān)鍵內(nèi)容。 團隊建設的概念 團隊建設的依據(jù) 項目人員 項目計劃 人員安排計劃 進度報告 外部反饋 建設團隊的工具與方法 ? 團隊建設活動 ? 通用的管理技術(shù) ? 績效考評與獎勵系統(tǒng) ? 人員配置 ? 培訓 團隊建設 隊伍建設的成果 團隊建設的主要成果就是使項目業(yè)績得到改進。團隊 業(yè)績的提高表現(xiàn)為：個人技能的改進可以使其更出色 地完成所分派的任務，項目團隊整體協(xié)調(diào)能力的提高 可以及時發(fā)現(xiàn)和處理沖突，使項目成員有更多的精力 用于技術(shù)活動等。 怎樣才能使 “團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？ ? 成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺團隊的存在 ? 確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要 ? 使每個成員知道項目的重要性，每個成 員不希望成為“失敗者” ? 所有成員共享團隊目標，互相 幫助，同甘共苦，戰(zhàn)友關(guān)系。 ? “ 木桶理論”，“一粒老鼠屎壞 一鍋湯” ? 使團隊中的競爭減低到最小， 團隊成員只與其他團隊的成員競爭 團隊（項目）文化建設 卓越團隊的共同理念 劉 萬 信 一 . 掌 聲 —— 二 . 問 好 —— 非常好！ 三 . 感 覺 —— 愛的鼓勵 II： X X XXX X X XXX ： II 好極了！ 棒極了！ 爽極了！ 共同的習慣：推薦 34個好習慣： 不說“不可能”三個字 凡事第一反映：找方法，而不是找借口 遇到挫折對自己大聲說：太棒了！ 不說消極的話，不落入消極情緒，一旦出現(xiàn)立即 正面處理 凡事預先訂立目標，并且盡量制作“夢想版” 凡事預先做計劃，盡量將目標視覺化 六點優(yōu)先工作制。每一分，每一秒做最有生產(chǎn)力的事 隨時用零碎的時間，做零碎的小活 守時 寫下來，不要太依靠腦袋記憶 1隨時記錄靈感 1把重要的觀念、方法寫下來，并貼起來，以隨時提示自己 1走路比平時快 30% 1每天出門照鏡子，給自己一個自信的笑容：你真棒！ 1每天自我反省一次：見清晨六問與靜夜六思 1每天堅持做一次運動 1聽心跳一分鐘 1開會坐在前排 1微笑 用心傾聽，不打斷對方說話 2說話時聲音有力 2同理心。說話之前先考慮一下對方的感受 2每天有意識、真誠地贊美別人三次以上 2及時寫感謝卡，哪怕是用便箋寫 2不用訓斥、指責的口吻跟別人說話 2控制住不要讓自己做出為自己辯護的第一反應 2每天多做一件“分外事” 2不管任何方面，每天至少做到一次“進步一點點” 2每天提前 15分鐘上班，推遲 30分鐘下班 每天在下班前用 5分鐘時間做一天的整理性工作 3定期存錢 3節(jié)儉 3時常運用“頭腦風暴” 3恪守誠信，說到做到 清晨六問： 我今天的目標是什么？ 我的核心大目標是什么？ 我今天最重要的三件事是什么？ 我今天準備學到哪些新東西？ 我今天準備哪些方面進步一點點？ 我今天如何更快樂些？ 靜夜六思： 我今天是否完成了小目標？ 我今天是否更接近了大目標？ 我今天又學到了些什么？ 我今天在哪些方面還做的不夠好？ 我如何才能做得更好？ 我明天的目標是什么？ 你 相 信 嗎 ? 如果你能用兩年 (24個月 )的時間將上述 34個