【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 通建立跨部門的渠道 結(jié)果 ?自組織行為 ?準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位以及基于消費(fèi)者需求的產(chǎn)品創(chuàng)新 ?復(fù)雜而不確定的戰(zhàn)略模式 在即興發(fā)揮方面非常成功的例子是 Cruising計(jì)算機(jī)公司。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費(fèi)類計(jì)算機(jī)， Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在品牌、新產(chǎn)品開發(fā)以及低成本等等之間，不斷地變換著戰(zhàn)略重點(diǎn)，以期成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。其即興發(fā)揮如下表所示： 結(jié)構(gòu)化的 產(chǎn)品水平 市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)利潤(rùn)指標(biāo)和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度安排由開發(fā)人員負(fù)責(zé)；每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果 業(yè)務(wù)水平 總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的成長(zhǎng)率指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)等等；嚴(yán)格按業(yè)績(jī)分紅；每周定期匯報(bào)的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。 非結(jié)構(gòu)化的 其他所有事務(wù) 廣泛的實(shí)時(shí)溝通 每周定期進(jìn)行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計(jì)劃會(huì)議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項(xiàng)目會(huì)議；每周定期進(jìn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。 結(jié)果 自我組織 產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場(chǎng)人員采用自己的方法來選取市場(chǎng)重點(diǎn) 失誤 零售渠道開展中的失誤等 不確定的、復(fù)雜性的戰(zhàn)略 開始時(shí)采用價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略 業(yè)績(jī) 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 優(yōu)異的業(yè)績(jī)；建立了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額； 20%的產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)率（超過了整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率）；在市場(chǎng)價(jià)格不斷下降的情況下，仍然保持細(xì)分市場(chǎng)上的高利潤(rùn)水平； Cruising公司成了人人向往的成功典范。 2）互適應(yīng) 在很多企業(yè)中都存在著這樣一個(gè)矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢(shì)，另一方面是如何保持獨(dú)立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨(dú)立的情況下，加強(qiáng)合作、共享信息和資源的問題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的獨(dú)立和合作問題等等）。解決這個(gè)問題的方法是一種無序邊緣平衡的方法 —— 互適應(yīng)法，它是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態(tài)?；ミm應(yīng)法能夠使組織系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間有效地利用各自的優(yōu)勢(shì)，從而更有效地進(jìn)行變革，同時(shí)，又能夠適應(yīng)所面臨的特定環(huán)境，進(jìn)行復(fù)雜、動(dòng)態(tài)性的協(xié)作。在企業(yè)的具體實(shí)踐中有可能出現(xiàn)兩個(gè)極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實(shí)際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。使各個(gè)業(yè)務(wù)之間難以建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，喪失不同業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個(gè)人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對(duì)于用戶來講，一般都有這樣的認(rèn)識(shí)，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）；使企業(yè)喪失許多能帶來新的利潤(rùn) 來源的商機(jī)。 A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱 被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個(gè)實(shí)例是 Snapple公司。 Snapple公司是美國(guó)的一個(gè)主要生產(chǎn)冰茶和果汁飲料的公司。作為健康食品商店的供應(yīng)商， Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強(qiáng)與分銷商的合作，時(shí)髦的產(chǎn)品概念，獨(dú)特的廣告策略等）而逐漸興旺起來，此后，這家成功的公司被美國(guó)夸克（ Quaker)公司以 17億美元的價(jià)格收購，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把 Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達(dá)到節(jié)約資金的目的，同時(shí)在相關(guān)產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。再作出這一系列的抉擇的過程中，夸克的高層管理者明顯地顯露出他們從根本上缺乏對(duì) Snapple業(yè)務(wù)與夸克原有業(yè)務(wù)之間的細(xì)微差別的認(rèn)識(shí)。由此造成的后果是， Snapple的銷售額急劇下降， 3年之后直接損失已經(jīng)高達(dá)上億美元，這樁兼并事件也被評(píng)為“ 90 年代最失敗的并購案例”。 1997年，夸克終于賣出了 Snapple，售價(jià)僅為 3億美元。管理人員如何判斷自己的公司何時(shí)會(huì)出現(xiàn)過多的協(xié)作呢？一般過多協(xié)作的公司具有以下特征：第一、不切實(shí)際的主觀看法。往往以來高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，而這些高層領(lǐng)導(dǎo)并不了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對(duì)協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。此時(shí)，公司的管理層往往會(huì)盡一切可能進(jìn)行協(xié)作，而不是集中力量關(guān)注那些最佳的有效合作。第三、對(duì)所有業(yè)務(wù)一視同仁。管理人員沒有認(rèn)識(shí)到各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間在利潤(rùn)潛力或是增長(zhǎng)潛力等方面的不同，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢(shì)，從而喪失獲利的機(jī)會(huì)。 無條件地重視 統(tǒng)一和協(xié)作 教條主義的來源 警告信號(hào) 加上 減去 ?不切實(shí)際的主觀看法 ?不加區(qū)別的全面協(xié)作 ?所有業(yè)務(wù)一視同仁 ?統(tǒng)一、協(xié)作 ?面對(duì)變革的遲鈍反應(yīng) ?戰(zhàn)略模糊 ?模糊不清的競(jìng)爭(zhēng)力定位 教條主義的陷阱 B、不充分協(xié)作：個(gè)人主義的陷阱 過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實(shí)際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實(shí)中更為常見。在那些部門各自具有個(gè)性的公司中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有鮮明的市場(chǎng)定位。對(duì)這樣的公司而言，不論是從時(shí)間或是從費(fèi)用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。最終所帶來的必然是公司內(nèi)大量的重復(fù)投資，及其公司產(chǎn)品過公司形象的不一致等。不充分協(xié)作的一般特征有：第一、沒有專門的人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。此類公司的管理人員很少意識(shí)到，協(xié)作也是需要進(jìn)行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領(lǐng)域是很隨意的。陷入?yún)f(xié)作不充分的公司往往不存在協(xié)作的重點(diǎn)領(lǐng)域，公司也沒有特別地強(qiáng)調(diào)并促進(jìn)協(xié)作；第三、每個(gè)部門都認(rèn)為自己是公司的明星部門，傾向于個(gè)人的成就，而不是整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。其結(jié)構(gòu)模式如下： 根據(jù)特定的 市場(chǎng)要求 個(gè)人主義的來源 警告信號(hào) 加上 減去 ?沒有任何人負(fù)責(zé) ?混亂的協(xié)作 ?每個(gè)業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為自己是最重要的 ?與市場(chǎng)需求的良好吻合 ?強(qiáng)烈的取勝動(dòng)機(jī) ?資源重復(fù) ?喪失商機(jī) ?不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個(gè)人主義的陷阱 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國(guó)際聲譽(yù)并作為美國(guó)文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場(chǎng)到有線電視，再到游艇客運(yùn)等等，幾乎所有的財(cái)務(wù)分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績(jī)。在過去的十年里，該公司的營(yíng)業(yè)收入以每年 20%的速度增長(zhǎng)。取得如此成功的一個(gè)重要原因，便是公司內(nèi)部跨業(yè)務(wù)的有效協(xié)作。迪斯尼公司的管理者充分利用協(xié)作的優(yōu)勢(shì)，但既不是在所有方面進(jìn)行嚴(yán)格而死板的協(xié)作，也不是毫無章法的隨意合作。迪斯尼公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)戰(zhàn)略各具風(fēng)格，但都充分利用了迪斯尼公司的強(qiáng)大力量。無序邊緣平衡的互適應(yīng)模式如下： 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 核心概念 ?戰(zhàn)略 /戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系 ?資源集中化的協(xié)作 ?不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征 管理實(shí)踐 ?當(dāng)短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略相一致時(shí)，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策 ?把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報(bào)的特定業(yè)務(wù) ?根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況來安排各自的角色 結(jié)果 ?成本降低 ?業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高 ?有特色的部門戰(zhàn)略 ?在潛在的市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì) 3）再造邊緣 要有效地利用過去并同時(shí)有所創(chuàng)新，其解決的方案便是時(shí)間方法論中的一項(xiàng)邊緣學(xué)科 —— 再造工程，（例如制造業(yè)中的BPR）它涉及到一整套以現(xiàn)有基礎(chǔ)為背景的變革戰(zhàn)略，其目的是促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)更快速地發(fā)展，更有效地開發(fā)新業(yè)務(wù)，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再造工程的基本特征 是：明智地選擇了過去的基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)中的精華（選擇），并加入新鮮的內(nèi)容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務(wù)模式。同樣的在具體的實(shí)踐過程中，會(huì)陷入兩個(gè)極端，一是經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱；另一個(gè)是忽視過去的經(jīng)驗(yàn)：割裂主義的陷阱。 A、經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱 許多管理者都能夠明智地利用過去的經(jīng)驗(yàn)，但卻完全忽略了今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所要求的適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關(guān)聯(lián)過多的陷阱。這里以豐田公司為例。豐田公司曾多年領(lǐng)導(dǎo)日本的汽車市場(chǎng)，然而在 1996年，公司的市場(chǎng)份額卻降到了 40%以下。原因之一就是豐田公司的管理高層過分偏重于小轎車的生產(chǎn)。但是，在日本，中產(chǎn)階層家庭的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向了小型貨車、旅行以及運(yùn)動(dòng)車型。管理者如何判斷公司是否過分依賴過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？通常有三種情況：第一、過少的創(chuàng)新。管理人員長(zhǎng)期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場(chǎng)，采用一成不變的內(nèi)部流程以及技術(shù)等；第二、簡(jiǎn)單重復(fù)的外延式擴(kuò)張方式。管理人員常