【文章內容簡介】 s Monahan的研究結論：隨著時間的推移，公司傾向于尋求彼此差異性更大的業(yè)務組合，但在這個組合中包含的工廠的相似性卻日益增大。 開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙 ?簡單地增加某一業(yè)務的產(chǎn)量并不一定保證公司能夠改善其成本結構。類似的，把兩個相關的業(yè)務領域（產(chǎn)品線）組合在一起，未必意味著產(chǎn)品質量將會提高或者成本就會下降。 ?其障礙在于： ?劣質的分析活動 ?執(zhí)行方面的困難 ?資源所具有的“雙刃”性質，核心能力變成核心剛性，產(chǎn)生達爾文式的“附著性戰(zhàn)略”。 尋求規(guī)模和范圍效應 ?規(guī)模效應的數(shù)據(jù)驅動分析 ?范圍效應的價值鏈分析 ?價值鏈的概念（見 P80－ 81） ?一個案例“一家工業(yè)調溫裝置公司決定擴張進入家庭自動調溫器市場”（見 P82圖 ） ?美泰格公司的案例（見 P81表 3－ 2與 P83圖 ） 課堂案例討論參考答案要點 ?馬斯科公司最初產(chǎn)品是汽車部件，其公司主要采用產(chǎn)品市場維度的擴張。在早期運用借貸和權益資本擴張培育核心能力的基礎上，主要運用收購的方式進行擴張。 ?值得我們借鑒的方面： ?長期地培育核心能力：廣泛的金工能力。 ?在選擇擬進入的行業(yè)時，回避高增長的行業(yè)。而尋求變化緩慢、競爭分散化的市場空間。所收購的許多公司都是市場地位較高的私營企業(yè)。 ?適時進行公司重組，將工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)轉移到馬斯科工業(yè)公司，而總公司馬斯科公司集中精力專門生產(chǎn)家居類產(chǎn)品。 ?重組后，又確定新的公司目標是依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌形成公司戰(zhàn)略的核心，力爭成為“耐用消費品行業(yè)的寶潔公司”。并為實現(xiàn)這一目標采取了相應措施（如：過程革新、調整制造技能、重視消費營銷、成功交叉培養(yǎng)等等） 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學 韓延偉 副教授 第四章 多角化擴張 ?教學內容 分五個方面的內容： ?多角化模式 ?公司為何要實行多角化擴張？ ?業(yè)務的選擇 ?多角化與公司績效 ?擴張的主要形式 ?學習要求 ?掌握多角化模式、 公司為何要實行多角化擴張？以及多角化 擴張主要形式的優(yōu)缺點。 ?了解多角化過程中的業(yè)務選擇以及多角化與公司績效的關系。 課堂案例討論 ?閱讀 p382案例 42《庫珀工業(yè)公司的公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 庫珀公司的多角化經(jīng)營的主要策略是什么？請對這些策略做一下評價。 多角化模式 ?對于大多數(shù)公司而言，擴張活動都從核心產(chǎn)業(yè)開始，主要目的是為了增強或突出其在這一市場中的地位，隨后，這家公司可能突破其最初產(chǎn)業(yè)的限制，沿著相關產(chǎn)業(yè)－非相關產(chǎn)業(yè)的軌跡擴張。 核心業(yè)務 高度相關的業(yè)務 不斷增長的業(yè)務 非相關性 ?理查德 諾曼的業(yè)務思想與成長思想。業(yè)務思想體現(xiàn)為在某一產(chǎn)業(yè)中建立起競爭優(yōu)勢的方法與途徑；成長思想體現(xiàn)為如何確定與實現(xiàn)公司的遠景。它起始于公司的資源稟賦與外部環(huán)境，只能一步一步產(chǎn)生。這也是賽蒙的逐步優(yōu)化戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。 ？ ?安蒂斯 潘羅斯將其歸結為外部誘因和內部誘因 ?外部誘因是指吸引公司進入新的業(yè)務領域的外部環(huán)境的狀態(tài)和存在的機會。 ?內部誘因是指存在于公司內部的能夠促進擴張活動的條件。 ?存在剩余能力（無形資源、聯(lián)合使用的資源、經(jīng)營和擴張過程中新產(chǎn)生的資源） ?許多富有價值的資源是異質的，或稱不可移動的資源、固定化的資源。 ?另外降低公司的風險也是多角化的一個重要原因 業(yè)務的選擇 ?把資源與業(yè)務匹配起來 ? 用資源－產(chǎn)品矩陣描述（見 P93－ P94的案例） ?在利用現(xiàn)有資源和開發(fā)新的資源之間達成一種平衡 ? 踏腳石模型（見 P93圖 ） ?經(jīng)驗主義的證據(jù) ? 基于內部產(chǎn)生的多角化常常存在于研究與開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重明顯較高的產(chǎn)業(yè)，這說明技術專長在推動公司的多角化擴張中具有重要作用。 ? 其他的一些研究還表明，市場營銷資產(chǎn)與技能也是多角化擴張的一個重要驅動因素。 ? 如果公司擁有產(chǎn)業(yè)成功所必需的關鍵資源和能力，它們完全可以一下子進入進入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)并處于優(yōu)勢地位。對于這些公司而言，進入壁壘并不是一種威懾，而是一個通道，使得公司能夠把握多數(shù)公司無法獲得的機會。 ?公司進行多角化擴張時需要詢問的問題（見 P96－ P97） 多角化與公司績效 ? 多角化是近來經(jīng)濟活動中最重要的經(jīng)濟現(xiàn)象之一（美國的公司多角化的發(fā)展見 P98表 4－ 1）。 ? 評價任一多角化的效率，必須考慮一家特定公司所擁有的資源稟賦和所面臨的各種機會，而難以得出一種絕對的結論，即“多角化是普遍有益還是普遍有害”。 ? 大量證據(jù)表明，在其他條件相同的情況下，公司多角化程度越大，平均利潤越低。而平均利潤的降低并不意味著多角化與價值最大化目標不一致。 ? 羅曼爾特的研究表明：那些基于中心優(yōu)勢或資源而建立和成長起來的公司，即約束型多角化公司，常常比其它所有類型的多角化公司表現(xiàn)出更好的績效水平。（見 P101圖 ） ? 關于多角化擴張的一個十分重要的規(guī)則就是，公司應該尋求他們的資源能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的盈利性最高的產(chǎn)業(yè)。 ? 結論：多角化與公司績效之間似乎呈現(xiàn)出一種曲線關系（ P103圖）。獲利最多的公司是那些圍繞著一套資源進行多角化擴張的公司；盈利性最低的公司是那些圍繞非常一般的資源廣泛地進行多角化擴張的公司。這也說明對“公司應該堅持自己從事的主業(yè)”這句格言進行深刻的理解。 擴張的主要形式 ?在實踐中，公司可以通過內部發(fā)展、合并、收購、合資企業(yè)、聯(lián)盟或與外部合作伙伴訂立契約的途徑來實施其擴張戰(zhàn)略。 ?合并與收購 ?內部發(fā)展 ?聯(lián)盟 合并與收購 ?優(yōu)點： ?速度快并獲得補充資源，從而迅速確立公司在新業(yè)務中的位置。 ?使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌?，減輕產(chǎn)業(yè)的競爭強度。 ?缺點： ?收購是一種相當昂貴的市場進入方式，這是收購最重要的缺點。收購費用高出當前股票價值的 30％。 ?伴隨著不必要的附屬資產(chǎn)。剔除多余資產(chǎn)常常要付出高昂的代價。 ?購后整合過程的障礙。波特發(fā)現(xiàn)，收購活動 7年以后，僅有 45％的收購對象仍保留在收購公司內部。 ?收購整合的四種類型（見 P107圖 ） 內部發(fā)展 ?缺點： ?需要創(chuàng)造新的資源，是一個緩慢的過程 ?增加產(chǎn)業(yè)的競爭強度 ?風險較大，若不成功，所進行的投資難以得到補償 ?優(yōu)點： ?內部發(fā)展使公司可以作出能夠適應不斷變化的環(huán)境條件的增長決策，并使公司內部的學習活動成為可能。特別是在某一產(chǎn)業(yè)生命周期的早期階段，內部發(fā)展不僅是最好的選擇，而且也可能是唯一的選擇。 ?盡管把公司的無形資源移植到新的業(yè)務之中并非易事，但內部發(fā)展卻是實現(xiàn)這種移植的一種比較容易的方式。 ?不會產(chǎn)生整合摩擦，因為具有相同的文化。并且內部發(fā)展還鼓勵內部企業(yè)家精神。 聯(lián)盟 ?所有形式的聯(lián)盟，不論是合資企業(yè)、特許經(jīng)營、股權參與，還是長期契約安排，都是人們設計的、用來獲得內部發(fā)展和收購的優(yōu)勢而避免二者的劣勢的擴展方式。 ?優(yōu)點： ? 互補資源進行組合。如日本公司進入美國市場。 ? 取得速度節(jié)省成本 ?缺點： ? 控制和領導問題是最受關注的一個問題。 ? 合伙公司的需要和愿望在聯(lián)盟的不同階段也會發(fā)生變化。 例如，無數(shù)的日本合作者最后都建立了自己的分銷網(wǎng)絡，并結束了與美國合作者的聯(lián)盟關系。 ? 聯(lián)盟各方很少在產(chǎn)品市場中進行競爭，但在“誰將在聯(lián)盟中獲得最多利益”方面卻存在著競爭。 ? 許多聯(lián)盟的存續(xù)期都相當短暫。 課堂案例討論參考答案要點 ?1958年，年僅三十九歲的公司總裁米勒說：“我們不應該把自己局限在發(fā)動機制造上，雖然也還有少量的副業(yè)使我們度過了艱難處境。我們必須從根本上改變我們的觀點?！泵桌找庥敢咀呱铣砷L道路，把公司推入一個更廣泛的產(chǎn)品市場。米勒戰(zhàn)略的具體化就是通過收購實現(xiàn)成長和多角化。 ?第一階段采用互補性收購策略，形成了“工具箱”業(yè)務；第二階段的多角化收購進入了飛機服務領域。 70年代后期收購指導思想又加入了一個新的內容：應需收購；第三階段的多角化收購又進入了電器行業(yè)。 ?評價： ? 收購有著明確的公司目標做指導。（見 P402圖表 8）。 ? 為提高利潤的“質量”，在收購的同時也進行了剝離。 ? 互補性收購與應需收購相互統(tǒng)一協(xié)調，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。 ? 適合采用整合過程中的分解組合策略 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學 韓延偉 副教授 第五章 公司范圍的組織界限 ?教學內容 分五個方面的內容： ?確定公司范圍的法則 ?市場 ?層階組織 ?結論：在市場和層階組織之間做出選擇 ?選擇公司范圍的決策過程 ?學習要求 ?掌握確定公司范圍的法則、市場與層階組織的優(yōu)缺點 ?了解如何在市場和層階組織之間做出選擇以及選擇公司范圍的決策過程 課堂案例討論 ?閱讀 p413案例 51《 1978－ 1984年的威澤公司》。思考并討論下述問題： 軟件 發(fā)行業(yè)務與軟件開發(fā)業(yè)務在何種情況下選擇市場交易為好，在何種情況下選擇層階組織為好？并分析討論威澤公司失敗的原因。 確定公司范圍的法則 ?一些公司不斷地涉足新業(yè)務和新市場并變得比以前更大、更復雜，而其他一些公司則在縮小其活動的規(guī)模與范圍。那么，一家特定公司的合理界限在哪里呢？ ?確定公司范圍的第一個法則：就是看該公司是否擁有能夠在這項活動和業(yè)務中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源。如果公司的資源不能能夠在某項業(yè)務中創(chuàng)造出獨一無二的價值，那么它就不應該涉足這一業(yè)務。例如，虛擬公司的基本觀點是，公司僅從事自己的核心能力在其中存在價值的那些活動，而其余的所有活動都從其他公司那里購得。 ?確定公司范圍的第二個法則：在垂直整合中，都是圍繞兩種基本形式的經(jīng)濟組織展開的 —— 市場和層階組織。當在公司層階組織內管理某項活動的效率高于通過市場交換管理這些活動的效率時，這項活動就應該在公司內完成，而不再依靠市場組織。例如：自己印刷還是由別人印刷？（見 P118案例） 市場 ?使用市場的好處 ? 市場在信息處理方面要比管理層階組織更有效率。 ? 市場廠商可以達到規(guī)模經(jīng)濟。亞當 斯密的著名定理“勞動分工受到市場范圍的限制”，“勞動分工”是指當企業(yè)或個人在生產(chǎn)性資產(chǎn)上做出固定投資后，生產(chǎn)活動的專門化?！笆袌龇秶笔侵笇@些活動的需求數(shù)量。 ? 市場具有較強的激勵機制。完成同樣的活動，相對于層階組織中的一個部門，市場廠商具有更強的降低成本和創(chuàng)新的誘因。如果市場廠商不能有效地生產(chǎn)或是創(chuàng)新，那么更有效和更具創(chuàng)新精神的競爭對手就會奪走它的生意。但是，層階組織中的部門不會面臨到這種壓力。它們通常有一個接受產(chǎn)出的被俘市場 (captive market)。 另外，當部門之間共同分配制造費用或共同成本時，就很難衡量單個部門對公司整體贏利能力的貢獻。市場競爭的缺乏，以及衡量部門績效的困難，使得高層管理者難以了解內部部門的表現(xiàn)是否達到了可達到的最佳狀態(tài)。相應地，這也就給予部門負責人更大的活動范圍，他們可以從事與企業(yè)利潤最大化不相適應的行為：產(chǎn)品質量或成本控制時偷工減料、夸大費用，甚至逃避工作。這種態(tài)度引起兩種重要的成本：代理成本和影響成本 。 ?使用市場的成本 ? 垂直鏈條中各步驟之間的不協(xié)調所造成的成本。在層階組織內部進行某項活動時，可以通過集權控制達到協(xié)調；而在市場上，獨立廠商之間進行契約交易時．則不存在這種控制。保羅 米爾格羅姆和約翰 羅伯茨認為協(xié)調對于帶有“設計屬性 ”的問題尤為重要。設計屬性是指需要通過精確的方式相互聯(lián)系的屬性，這樣才可以獲得價值最大化。 ? 私有信息的泄露。廠商的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常為廠商提供了市場上的優(yōu)勢。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術、產(chǎn)品設計或者消費者信息。如果其它廠商利用市場獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時，它們就要面臨對這些有價值信息失控的風險。施樂的一位技術和市場發(fā)展副總裁在談到依靠外部的日本供貨商時說；“這不是與淳樸的博弈者進行的游戲，它要求仔細的研究。如果搞壞了與日本人的關系，你會丟失你的技術和你的生意。”。 ? 交易成本 ? 交易成本的概念是羅納德 科斯首先在他的著名論文《企業(yè)的性質》一文中提出的。科斯提出了下述問題：既然經(jīng)濟理論強調了競爭市場機制的效率，為什么許多經(jīng)濟活動發(fā)生在這個價格系統(tǒng)之外，也就是在以集中指揮取代了市場交易的廠商內部？科斯的結論是，使用市場一定產(chǎn)生了成本，并可以在廠商內部得以消除。這些成本就被稱為交易成本。 ?幾個案例 ?鋁的生產(chǎn)。鋁的生產(chǎn)可分成數(shù)個階段，首先的兩個階段是開采鋁土礦和提煉氧化鋁，氧化鋁是半成品鋁的主要化學成分。鋁土礦的礦物性質在不同礦藏之間變化很大。如果不引起工廠重新設計的巨大費用，特定礦藏的提煉技術就不可以接受其他礦藏的礦石。所以，特定的鋁土礦供應商和指定的氧化鋁提煉廠之間相互緊密依賴。它們在契約中同意排他性，并且確認提煉廠為鋁土礦支付市場價格。 ?由“幸運兒”盧西思諾領導的紐約犯罪辛迪加決定在內華達的荒漠地區(qū)開辦幾家賭博場所 (該