【文章內容簡介】 障部 生產管理部 第 32 頁 第 頁現(xiàn)行組織機構與優(yōu)化方案的比較 現(xiàn)行機構 主要的職能變化 新機構 審計部 更名為審計監(jiān)察部，綜合管理部的法務管理職能調整至審計監(jiān)察部，監(jiān)察部職能調整至審計監(jiān)察部 審計監(jiān)察部 所長辦公室 更名為總經理辦公室，增加流程管理 總經理辦公室 人力資源部 增強人力資源規(guī)劃、薪酬績效管理、員工管理職能，服務公司的公積金管理及福利項目管理調整至人力資源部，黨群工作部的干部管理和企業(yè)文化管理調整至人力資源部 人力資源部 財務部 強化預算職能 財務部 綜合管理部 更名為戰(zhàn)略發(fā)展部，銷售價格與經濟技術合同管理、商標管理調整至營銷中心；采購價格與合同管理調整至采購中心，法律事務調整至審計監(jiān)察部；投資發(fā)展職能調整至投資管理部 戰(zhàn)略發(fā)展部 保衛(wèi)部 調整至后勤保障部 后勤保障部 營銷部 更名為營銷中心，成品倉庫調整至采購中心 營銷中心 技術生產部 更名為生產管理部，委外管理職能調整至采購中心，技術管理調整至研發(fā)中心、安全環(huán)保職能調整至質量安全部 生產管理部 質量部 更名為質量安全部，增加安全環(huán)保體系與管理職能 質量安全部 基建設備動力部 設備采購職能調整至采購中心；其余職能調整至后勤保障部 后勤保障部 物資部 更名為采購中心，技生部的委外采購，基建設備動力部的基建設備采購職能、服務公司車輛采購與物流職能，服務公司辦公用品和綜合管理部的辦公設備采購調整至采購中心 采購中心 信息中心 更名為信息管理部，標準化、科研情報與知識產權管理調整至研發(fā)中心 信息管理部 服務公司 公積金管理、福利項目開支管理調整至人力資源部；食堂、保潔、綠化、物業(yè)管理調整至后勤保障部；車隊物流管理調整至采購中心；小車隊管理調整至總經辦 后勤保障部 第 33 頁 第 頁目 錄 一、組織評估主要結論回顧 二、組織結構遠期規(guī)劃方案 三、組織架構調整建議及近期優(yōu)化方案 – 調整建議及近期組織架構 – 總部管理職能 – 專業(yè)中心 附：組織結構優(yōu)化設計思路 第 34 頁 三個中心是公司整合核心業(yè)務資源的平臺，以 做強營銷、研發(fā)、采購為目的 第 頁三大中心 采購中心 采購計劃組 采購組 倉儲物流組 研發(fā)中心 營銷中心 市場策劃組 路內營銷組 路外營銷組 海外營銷組 客戶服務組 樂泰公司 材料工藝研發(fā)部 技術規(guī)劃管理部 檢測部 產品開發(fā)部 試制車間 第 35 頁 第 頁目 錄 一、組織評估主要結論回顧 二、組織結構遠期規(guī)劃方案 三、組織架構調整建議及近期優(yōu)化方案 附：組織結構優(yōu)化設計思路 – 總部管理模式設計 – 總部職能部門設計 – 營銷體系設計 – 研發(fā)體系設計 – 采購體系設計 第 36 頁 基于戚墅堰所的發(fā)展戰(zhàn)略，戚墅堰所應對不同業(yè)務采用不同管理模式 戚墅堰所 戰(zhàn)略型 管理模式 操作型 管理模式 低 中 高 業(yè)務 1， 2， 3 業(yè)務 1， 2， 3 戰(zhàn)略地位 資源相關度 低 中 高 第 37 頁 核心功能 ? 財務 /資產 ? 整體規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網絡 ? 人力資源管理 財務管理 操作管理 管理模式 功能和人員配臵 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產 ? 整體規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 現(xiàn)金管理 ? 財務 /資產 ? 整體規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 重要功能 總部功能 + 總部組織機構的管理 + 總部組織機構的管理 + 總部組織機構的管理 第 頁戰(zhàn)略管理 管理模式一般劃分為三大類：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型 第 38 頁 組織結構（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能 ?總部對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 ?下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 公司總經理 研發(fā) 營銷 財務 人力資源 業(yè)務單元負責人 采購 戰(zhàn)略 技術 銷售 綜合 財務 人事 業(yè)務部門 行政控制與服務部門 采購 操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬的相關業(yè)務進行對口管理，考核重心將下延至業(yè)務單元的職能單位 第 39 頁 戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點集中在下屬業(yè)務單元的高管層 組織結構（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略發(fā)展部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、信息管理等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對業(yè)務單元負責人進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門 ?下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權 財務 人事 行政 營銷 信息 生產 公司總經理 戰(zhàn)略控制部 財務部 人力資源 信息管理部 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門 戰(zhàn)略 規(guī)劃 業(yè)務單元負責人 審計 第 40 頁 戰(zhàn)略型管理模式的采用將進一步強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化 戰(zhàn)略型管理模式的特征 實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉變 ?下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬業(yè)務單元負責人一級 ?強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部門將具備財務監(jiān)控職能 ?人力資源等部門將弱化至服務部門，主要為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務 第 41 頁 不同的管理模式具有不同的集分權程度，沿企業(yè)價值鏈，總部與下屬業(yè)務單元之間的權力關系有著不同的劃分 投資決策 計劃預算 人力資源 財務控制 制度優(yōu)化 戰(zhàn)略管理 業(yè)務控制 人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 權限維度 財務控制的權限、方式 方針政策與制度制定的權限范圍 產品策劃、產品組合、市場銷售、公關、企業(yè)形象管理、新業(yè)務開發(fā) 戰(zhàn)略研究制定、審批的權限范圍 對項目的投資決策權限范圍 年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍 第 42 頁 不同管理模式的重點管理權限劃分 投資決策 計劃預算 人力資源 財務控制 制度優(yōu)化 戰(zhàn)略管理 業(yè)務控制 操作型管理模式 戰(zhàn)略型管理模式 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 權限維度 第 43 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 財務 第 頁?子公司：預算 /會計 /出納 /開票 ?分散生產基地：會計 /出納 /開票 事業(yè)部下屬單位 事業(yè)部 ?負責事業(yè)部的預算、財務管控 ?事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計 /出納 ?配合總部財務部的預算匯總，財務管理工作 總部 ?制定公司財務目標、政策及操作方法 ?驅動事業(yè)部年度經營 /預算計劃流程，并跟蹤考核 ?制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構 ?跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考 ?對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務單元的資金管理 ?公司總部層面的會計 /稅務 ?負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員 第 44 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 人力資源 第 頁?子公司：組織管理業(yè)務單元人員聘用、合同、薪酬、考核 ?分散生產基地：生產基地內的人員招聘、勞動工資管理 事業(yè)部下屬單位 事業(yè)部 ?組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部領導以外的所有人員，以及下屬生產基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等 總部 ?協(xié)助制定公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 ?建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制 ?直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單元領導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核 ?人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓 第 45 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 技術開發(fā) 第 頁?子公司：保留設備和工藝，以及質量管理方面的技術人員 ?分散生產基地：保留設備和工藝，以及質量管理方面的技術人員 事業(yè)部下屬單位 事業(yè)部 ?根據戰(zhàn)略重點，從事本事業(yè)部產品的研究、開發(fā)與改進 總部 ?根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖 ?把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向 ?負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā) ?推動、協(xié)調下屬事業(yè)部進行技術的后期開發(fā)和產品的研制 ?為下屬事業(yè)部制定新產品開發(fā)計劃提供指導意見 ?協(xié)調各事業(yè)部之間技術的轉讓和共享 第 46 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 采購 第 頁事業(yè)部 ?下屬業(yè)務單元內產品生產所需的材料采購盡可能利用總部采購中心的采購平臺 ?各下屬業(yè)務單元的采購負責訂貨與發(fā)送的物流管理 總部 ?供應商網絡的建設和管理 ? 供應商考核與認證 ? 價格談判及定價 ?采購交易中的物流與倉儲 ?規(guī)范下屬業(yè)務單元采購流程 ?協(xié)調下屬業(yè)務單元與樂泰公司的業(yè)務關系 第 47 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 營銷 第 頁事業(yè)部 ?營銷執(zhí)行 ?各事業(yè)部產品的銷售 總部 ?營銷策劃 ?大客戶銷售及新產品銷售 ?規(guī)范下屬業(yè)務單元銷售流程 ?協(xié)調下屬業(yè)務單元業(yè)務關系 第 48 頁 業(yè)務管理模式選擇模型 戰(zhàn)略地位 發(fā)展階段 戰(zhàn)略地位越高，越傾向于操作型的管理模式 高 低 相關性越 高，越傾向于操作型的管理模式 發(fā)展階段越初級，越傾向于操作型的管理模式 起步 成熟 財務型 戰(zhàn)略型 操作型 圖例： 戰(zhàn)略地位 高 相關性 發(fā)展階段 高 中 低 起步 成長 成熟 模型層面（一） 相關性 發(fā)展階段 戰(zhàn)略地位 低 高 中 低 起步 成長 成熟 模型層面（三） 相關性 發(fā)展階段 戰(zhàn)略地位 中 高 中 低 起步 成長 成熟 模型層面（二） 操作型 中 成長 第 49 頁 戰(zhàn)略型管理模式 操作型管理模式 軌道交通 其他 工程機械、 鑄造 通過對主要業(yè)務進行分析，建議戚墅堰所對四大產業(yè)及鑄造業(yè)務近期可采用操作管理模式，遠期可根據事業(yè)部的戰(zhàn)略地位和資源相關性分別采用操作型、戰(zhàn)略型模式 戰(zhàn)略地位 資源相關性 發(fā)展階段 軌道交通 高 高 成長 汽車 高 中 成長 齒輪傳動 中 高 成長 工程機械 中 高 成長 鑄造 中 高 成長 因素 業(yè)務 戚墅堰所 戚墅堰所業(yè)務管理模式選擇矩陣 汽車、齒輪傳動 其他 第 50 頁 第 頁目 錄 一、組織評估主要結論回顧 二、組織結構遠期規(guī)劃方案 三、組織架構調整建議及近期優(yōu)化方案 附：組織結構優(yōu)化設計思路 – 總部管理模式設計 – 總部職能部門設計 – 營銷體系設計 – 研發(fā)體系設計 – 采購體系設計 第 51 頁 公司總部主要進行與戰(zhàn)略密切相關的活動 第 頁四種支持業(yè)務單元模式 ?組織模式應清晰明了支持公司總部業(yè)務單元之間的關系，并使得公司總部的管理層資源注重能提高價值的活動上。 三個層次活動 ?公司總部組織模式應明確反映出其核心職責、增加價值職責和共享服務職責。 第 52 頁 滿足和實現(xiàn)對政府和 利益相關者的責任 通過對業(yè)務單元的指導 和幫助達到增加明顯價值的目的 集中類似活動提高規(guī)模