【文章內容簡介】 ney 37/Tianshan Org Training 28組織架構的類型和利弊. Kearney 37/Tianshan Org Training 29 戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織產品 / 市場地域 企業(yè)組織結構在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化ICS12023 職能層次1970年前 70s 80s 90年代后90s 部門級別層次過程式 /水平式組織. Kearney 37/Tianshan Org Training 30這些設計的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化n 職能層次型? 來自 “ 科學管理 ” 理念，認為職能層次組織結構設計能獲得最優(yōu)的方案? 適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標準化工作的大型組織n 部門式組織? 該結構源于無法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權力分給他人? 分權給部門經(jīng)理，總部提供集中支持和服務? 最先由通用汽車使用 尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織n 戰(zhàn)略事業(yè)部? 最早由通用電器在 70年代發(fā)展而來? 提供較強的產品 /細分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結構中，溝通 (跨職能、部門和事業(yè)部 )最為困難，尤其是影響反應速度和創(chuàng)新的溝通. Kearney 37/Tianshan Org Training 31通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結構 產品式結構 矩陣式結構渠道式結構 過程式 /水平式組織結構總裁訂單執(zhí)行過程新產品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產品小組 產品小組 客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內客戶制造 制造 制造總裁產品 B產品 A 產品 C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務區(qū)域 B區(qū)域 A 國際事業(yè)部結構業(yè)務單位 業(yè)務單位 業(yè)務單位總裁總裁人力資源財務醫(yī)療設備電子設備 計算機研發(fā)營銷產品線人事產品線人事運營. Kearney 37/Tianshan Org Training 32全球區(qū)域性結構n 將全世界分為不同區(qū)域，每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報，每個區(qū)域控制本地區(qū)活動，而每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責任挑戰(zhàn)? 人員重復設置，專門職能技能培訓成本高? 不同地區(qū)不同業(yè)務單位總部的制度化沖突? 全球業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙? 不同國家在研發(fā)、產品變化、新產品概念轉移、生產技術方式協(xié)調困難優(yōu)勢? 使得不同地區(qū)業(yè)務能針對當?shù)丨h(huán)境與市場需求開展? 允許產品特點與營銷方式與區(qū)域特點相符合評述? 適用于在需要區(qū)域化生產達到經(jīng)濟規(guī)模同時包裝和運送等方面在區(qū)域間調整較少的情況? 選擇此類模式的公司應有廣泛的地理覆蓋，成熟的標準化產品. Kearney 37/Tianshan Org Training 33職能式結構n 根據(jù)職能組合和分配任務，職能部門領導控制成本、評估業(yè)績，如生產率、數(shù)量、質量、成本限制、市場分配和回應時間等方面? 最佳運用于強調特定資源或經(jīng)濟規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營? 對于只有 1到 2個產品，技術相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效? 對于市場增長迅速、新產品、新細分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應挑戰(zhàn)? 難于定義責任與評估業(yè)績? 對職能而非對公司忠誠度的強化造成部門間協(xié)調的困難? 有可能過于強調單一職能，限制管理層視野? 較低效率的決策過程，因為只有總經(jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢? 鼓勵各部門合作與關注質量? 簡化監(jiān)督，由于每個經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家? 提高單個部門領導深入的專業(yè)能力? 對于重復性、常規(guī)性工作增強運營效率評述. Kearney 37/Tianshan Org Training 34產品式結構n 每個業(yè)務單位負責某個產品或涉及全球的家族性產品的設計、生產和銷售。總部從整體業(yè)務環(huán)境出發(fā)控制各生產廠挑戰(zhàn)? 高成本結構，不規(guī)模經(jīng)濟的損失? 難于在一個地理區(qū)域協(xié)調不同產品活動? 降低專門部門的技能要求? 在單個產品興趣和業(yè)務單位應優(yōu)先發(fā)展的產品之間存在潛在沖突優(yōu)勢? 便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術采用? 易于計算、追蹤各產品對整個業(yè)務的影響? 責任清晰? 跨職能部門協(xié)調簡單評述? 采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機會，導致外國投資額低且高度依賴許可證? 最適于有多種產品業(yè)務，高技術或非常規(guī)技術、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務. Kearney 37/Tianshan Org Training 35過程式 /水平式結構挑戰(zhàn)? 要求靈活的、團隊導向的公司文化? 要求經(jīng)常進行激進的體系重新設計：從核心價值、文化、流程到業(yè)績比較? 一個長的流程如何分成不同任務給各小組? 在小組為導向的通才環(huán)境下仍保持技術優(yōu)勢? 利用跨流程能力優(yōu)勢? 提高市場反映時間、產品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍? 減少非價值增值工作? 減少人員和管理層次? 減少職能、權力分割情況? 清晰成本管理n 基于以小組為核心的仔細設計、整合流程而非職能或個人工作的結構，每個主要的過程可能由多個小組組成，這些小組都是過程的責任者，直接向總經(jīng)理報告評述? 通常在業(yè)務單位而在非公司層中出現(xiàn)? 水平形成共同戰(zhàn)略導向、交叉職能的小組? 分權形式依賴賦予小組的權力；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；人員聘用需要對小組成員的特別參與? 適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求. Kearney 37/Tianshan Org Training 36事業(yè)部制 結構挑戰(zhàn)? 由于機構重復，造成管理人員浪費? 由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各部之間溝通支持較差，人員支持困難? 各事業(yè)部考慮問題從本部門出發(fā)，卻忽視整個組織利益優(yōu)勢? 事業(yè)部獨立經(jīng)營，使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務? 有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高管理靈活性和適應性? 有利于培養(yǎng)和訓練人才n 事業(yè)部制是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性評述? 這種組織結構的特點是 “集中決策，分散經(jīng)營 ”? 適應大型多元化企業(yè)組織. Kearney 37/Tianshan Org Training 37二維矩陣結構評述? 適合那些決策過程復雜和外部環(huán)境多變的狀況? 矩陣化全球業(yè)務組， ABB 按矩陣化業(yè)務，組成平均 200人的 1300家公司；平均 50人的5000多個利潤中心； 150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領導能力? 卡特皮勒：同時有產品和區(qū)域結構，各自擁有資產和負債責任和職能部門的矩陣。關鍵在于利用產品相似性和定價轉移挑戰(zhàn)? 造成雙重領導，使得任務不甚明確? 對管理人員有較高的要求和更多的培訓? 造成時間的耽誤，經(jīng)常性的會議和復雜的決策過程? 與直線型組織相比，如果當事人不能很好地理解就很難運作? 復雜的業(yè)績評估系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)與此結構相適應優(yōu)勢? 由于使用負有產品、區(qū)域或職能責任的關鍵經(jīng)理，所以充分考慮所有重要因素? 提供協(xié)調一個公司全球資源的框架? 優(yōu)于全球產品式組織結構在于：開發(fā)技術、全球產品利用和海外銷售? 更多的從專才向通才發(fā)展的機會? 從國內向全球化組織結構的過渡形式n 該結構主要適用于區(qū)域整合和產品全球化公司n 擁有領先國際運作經(jīng)驗的公司廣泛采納，管理人員有多年任期、很強領導能力，以及相似的產品技術、市場及目標客戶群. Kearney 37/Tianshan Org Training 38天山股份公司組織架構的選擇方案. Kearney 37/Tianshan Org Training 39評估組織標準評估標準 評估因素 對組織結構的影響 對組織功能的影響與公司戰(zhàn)略的一致程度成本 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一 “可分享服務 ”的功能加強成本預算、控制