【文章內(nèi)容簡介】 總部負責 n 有一定的獨立性 n 就運營層面的表現(xiàn)向總部負責 n 較少程度的獨立性 n 就財務表現(xiàn)向總部負責 總部關注的價值 n 股東價值 n 企業(yè)價值 n 首要遵循業(yè)務操作標準 n 首要遵循管理標準 人員的設置 n 負責財務、法律和投資者關系的人員設置在總部 n 其他設置在業(yè)務單元 n 負責戰(zhàn)略、法律和財務的人員設置在總部 n 其他設置在業(yè)務單元 n 考慮設置共享服務中心 n 負責重要運營的人員設置在總部和業(yè)務單元 n 負責重要運營的人員都設置在總部 總部人員的角色 n 制定重要政策 n 進行財務整合 n 制定重要政策 n 決定戰(zhàn)略方向 n 協(xié)調(diào)業(yè)務單元 n 制定具體的政策和程序 n 承擔具體職責 總部人員的規(guī)模 n 小 n 較小或中等 n 大 n 大 對管控模式的理解 14 對應于四種不同的管控模式，集團總部在創(chuàng)造價值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn) n 較少基于降低成本，地域擴張進行收購 n 很少出售業(yè)務 n 許多收購：基于戰(zhàn)略相關性，業(yè)務創(chuàng)造 n 較少出售業(yè)務 n 較少的基于戰(zhàn)略相關性，技能傳遞的投機收購 n 較少出售業(yè)務 n 持續(xù)收購 n 持續(xù)出售業(yè)務 n 掌控相關界面來保證利用協(xié)同效應 n 許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào) (例如 , 內(nèi)部交易定價，政策 等 ) n 很高的個人影響力 n 較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào) n 比較適中的個人影響力 n 沒有關聯(lián)影響 n 總部制定計劃和預算 n 總部經(jīng)常檢測多個財務 /運營指標 n 從長期的角度來衡量資本花費 n 共同制定戰(zhàn)略計劃和目標 n 總部監(jiān)測多個財務 /運營指標 n 從長期的角度來衡量資本花費 n 總部審閱業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃和目標 n 總部監(jiān)測關鍵的戰(zhàn)略 /財務指標 n 從長期的角度來衡量資本花費 n 沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 n 從上至下制定目標 n 總部嚴格控制財務指標 n 從短期的角度來衡量資本花費 n 很高程度的共享服務 n 位于總部 n 普遍使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應 n 可以位于總部和業(yè)務部門 n 共享服務僅用于獨特的或很難得到的功能 n 可以位于總部和業(yè)務部門 n 沒有共享服務 D. 財務控制型 C. 戰(zhàn)略設計型 B. 戰(zhàn)略控制型 A. 運營管理型 戰(zhàn)略規(guī)劃及控制 1 協(xié)調(diào)各業(yè)務 單元的運作 2 管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展 3 職能及共享服務 4 總部創(chuàng)造價值的關鍵活動 ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理 ? 總部職能服務 ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務單元戰(zhàn)略管理 ? 總部增值服務 ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務單元協(xié)同 ? 投資管理 資料來源： CorporateLevel Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 對管控模式的理解 15 總之，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管理及控制 －總部角色模型－ 角色 關鍵作用 A. 運營管理型 n 制定業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務單元年度經(jīng)營計劃并進行審批 n 每月檢查財務和關鍵運營指標，建議進一步的行動對策 n 對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進行決策 B. 戰(zhàn)略控制型 n 審批和調(diào)整業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略 n 審議業(yè)務單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策 n 隨時介入業(yè)務單元間運作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應 C. 戰(zhàn)略設計型 n 審批業(yè)務單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益 D. 財務控制型 n 購買低估的業(yè)務放入投資組合，然后扭虧為盈 n 在適當?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務 n 在非常情況下介入業(yè)務單元的運營，確保達到目標 資料來源： “Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 對管控模式的理解 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務單元運營目標 總部制定戰(zhàn)略目標，同時監(jiān)控運營目標的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標，不追蹤運營目標表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略及運營決策過程 16 從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對分為集權式管理和分權式管理 集權管理 總部職能部門中央集權，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策； 業(yè)務單元職能部門僅負責日常事務性處理 人員設置及匯報關系 總部向業(yè)務單元相應部門派駐關鍵負責人人員，管理該職能活動； 派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務單元總經(jīng)理虛線匯報 優(yōu)點 統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào) 缺點 對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準確性要求較高 分權管理（松散型管理） 集團總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務單元 直接管理 間接管理 集權管理（緊密型管理） 集團總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務單元 直接管理 間接管理 對管控模式的理解 分權管理 業(yè)務單元職能部門具有較高的自主權，進行運營決策并執(zhí)行處理； 總部職能部門制定職能政策指導并提供共享服務 人員設置及匯報關系 業(yè)務單元自行選擇關鍵負責人進行職能管理 職能負責人向業(yè)務單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應職能部門虛線匯報 優(yōu)點 提高對內(nèi)部緊急情況的反應速度，調(diào)動部門積極性 缺點 機構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理評估 17 集權或分權的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮 考慮因素 對職能管理的啟示 對總部價值提升的重要性 n 集團管控定位 n 集團戰(zhàn)略的貫徹 n 業(yè)務單元間協(xié)同 n 總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務單元高管層的管理應有較強的管控力度 職能管理實施的效率及可行性 n 職能的標準化 n 溝通的復雜度 n 變化多決策點多 n 管理與執(zhí)行的可分離度 組織載體的要求 n 組織載體的形式對選擇職能公司 管理模式的限制 n 原則上事業(yè)部適用集權的管理模式；而上市子公司難以實行集權管理模式 一般采用分權管理模式 － 各職能管理模式選擇的考慮因素－ 適宜采用集權（緊密）管理 適宜采用分權（松散）管理 溝通復雜程度低 職能標準化程度高 管理與執(zhí)行的可分離度高 變化少決策點少 溝通復雜程度高 職能標準化程度低 管理與執(zhí)行的可分離度低 變化多決策點多 對管控模式的理解 18 不同的總部管控定位角色對應著五大職能的不同集權及分權方式 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 財務管理 人力資源 管理 信息管理 不同的總部管控定位 運營管理型總部 總部重點職責 集權 集權