某公司營運資本管理分析課件(編輯修改稿)
2025-03-22 12:59 本頁面
【文章內容簡介】 大存貨風險。 庫存風險 戴爾每年的采購金額已經高達 200多億美元，假如出現庫存金額過量 10%，就會出現 20億美元的過量庫存，一則會占用大量的資金 。二則庫存若跌價。 庫存風險 邁克爾評價說 :“在電子產業(yè)里，科技改變的步調之快，可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落谷底。而在信息產業(yè)，信息的價值可以在幾個小 時、幾分鐘，甚至幾秒鐘內變得一文不值。 存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫。對于原料價格或信息價值很容易快速滑落的產業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有 存貨。我們在 1989年經歷的第一個重大挫折，原因居然與庫存過量有關系。 我們當時不像現在，只采購適量的存儲器，而是買進所有可能買到的存儲器，我們在 市場景氣達到最高峰的時候，買進的存儲器超過實際所需，然后存儲器價格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，存儲器的容量幾乎在一夕之間，從 256K提升到 1MB，我們在技術層面也陷入了進退兩難的窘況，我們立刻被過多且無人問津的存儲器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。 這下子，我們這個一向以直接銷售為 主的公司，也和那些采取間接模式的競爭對手一樣，掉進了存貨的難題里。結果，我們不得不以低價擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有 一分錢的地步?！? 庫存過量引發(fā)重大的省思 巨大的庫存風險促使戴爾公司 積極深刻地反省自己，同時也促使邁克爾深思存貨管理的價值。在 IT這樣劇烈波動的產業(yè)中，制約決策也是很有價值的，這次教訓也堅定了邁克爾對引入雙首長管 理體制的決心。 存貨過量的風險是直接引導戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎 : 一是充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險 。 二是通過強化與供應商的合作關 系，并利用充分的信息溝通降低存貨風險。 在經歷風險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉的價值。在互聯網技術出現之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內涵。 1993年 9月至 1996年 1月 公司將工作重心從專注于增長轉移到流動性、盈利性以及增長等指 標 上來 邁克爾說 :“人們只把目光停留在戴爾公司的直接模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。” 同類公司的存貨周轉天數： 同類公司的存貨周轉 天數 :(續(xù) ) 戴爾電腦 1995年的銷售成本為 2737（百萬美元） 如果 1995年戴爾公司的存貨周轉天數等于康柏公司的 73天，則需要額外的存貨占用資金 =年銷售成本 /360天（ 7332） =(2737/360) （ 7332） =312（百萬美元） 有效資金管理的意義 零部件低庫存 戴爾在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的伙伴關系，提高戴爾在全球的采購效率目前戴爾公司為美國 5000家公司建立了網頁，以便及時聯絡客戶，了解客戶的需求，最低限度地減少定貨錯誤，降低公司的開支。有關資料披露戴爾在全球的庫存天數平均在 7 天以內，聯想集團是 30 天，而一般 PC 機廠商的庫存時間是兩個月。由此可見，戴爾可以比其他競爭對手快得多的速度將最新的技術提供給用戶，這大大降低了庫存成本，增加了企業(yè)利潤。正是基于其獨特的直銷模式，戴爾改變傳統(tǒng)計算機行業(yè)根據對市場的預測制定生產計劃進行批量生產的方式，而是采取根據客戶的訂貨單，要求計算機零部件供應商在其裝配廠的周圍設廠或倉庫，因此戴爾公司的零部件庫存非常少，通常只有 6天的供應量。 零部件的低庫存使得戴爾公司能夠不斷獲得和使用新的技術，使資金的利用提升了。傳統(tǒng)經營過程要經過以下步驟：對電腦市場進行預測，制定生產計劃 ——制造電腦 ——測試
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1