【文章內容簡介】 在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施 ?業(yè)務單元負責相應業(yè)務的計劃和預算的制定，并在年初 /計劃制定完成后報總部 ?總部在年初 /計劃提出時審批相應的計劃和預算 ?在計劃和預算內，業(yè)務單元自行決定日常的執(zhí)行工作 ?超出計劃和預算的部分，需報總部審批 ?業(yè)務單元負責在預算框架范圍內制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施 ?同時對于相應的計劃、工作文件和結果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案 ?總部負責相應的政策調研、制定、與業(yè)務單元討論、報批工作 ?總部以文件下發(fā)的形式推行相應的政策和規(guī)程，業(yè)務單元負責執(zhí)行 ?總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督 業(yè)務單元權限 高 低 同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職責劃分的結果，并成為各部分管理模式的指導 集團總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務單元是否有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務單元的有效聯(lián)系？ 各分支機構間是否產生有效協(xié)同？ 如何通過多元化經營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？ 集團管理模式是否清晰合理 任務 2 集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎上，建立起以價值管理為基礎的財務、投資與資產管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 績效管理 財務管理 資產和業(yè)務 組合管理 價值管理 管理和財務報告必須顯示價值和價值驅動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設置 采用財務杠桿增加價值 計劃預算以價值、從價值驅動因素導出的指標、和驅動價值的行為為中心 以價值衡量指標選擇投資項目 價值同樣是并購的核心測算內容 所有業(yè)務單元、產品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略 經營人和投資人溝通和尋求一致的基礎 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務轉型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設，實現(xiàn)可衡量的價值目標 一整套的、集成的管理體系 所有員工的目標同一 以回報衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實際與之關聯(lián)的公司目標（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)，核心是財務和績效管理 集團公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作 預算控制： 對整個公司的采購、經營、費用、項目等重要業(yè)務活動進行預算控制 財務（績效）分析 ： 提供全面、準確的經營活動的財務、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。 子公司 n 子公司。 子公司 1 在多級公司架構下，應通過流程改進和 IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機構 /分支業(yè)務單元 共享數(shù)據(jù)倉庫 財務與管理報告 合并后的專業(yè)報告 合并后的報告 分公司分專業(yè)報告 整合 的計劃與 業(yè)績管理 整合 的計劃與 業(yè)績管理 投資項目審批與 監(jiān)控 項目建設過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務單元 本部報告 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 業(yè)務計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 投融資計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務計劃 ? 投融資計劃 ? 財務預算 ? 滾動預測 結算與調度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內部審計 IBM公司業(yè)務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結構集權化和經營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財務信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅動保證 經營活動 資本支出 預算 經營 預算 銷售收入 預算 損益表負債表預算 采購成本 預算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預算 現(xiàn)金流量 預算 目標分解 編制預算 業(yè)務 計劃 銷售計劃 IT計劃 基建投資計劃 人力資源計劃 經營目標 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務能力 人力資 源 物流和采購計劃 技改 計劃 籌資 計劃 信息支持 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃財務模擬 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境 假設 供應商 客戶 公司整體戰(zhàn)略 業(yè)務單位戰(zhàn)略 財務管理的關鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施 在集團性企業(yè)管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據(jù) 定義報告與分析需求 指派報告與分析職責 建立報告輸出和分析模型 /功能 與管理 流程集成 實施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅動因素，選擇報告和分析領域，以及評估指標 對報告和分析領域指派負責角色－包括分析角色和分析結果的分發(fā)和評估角色 建立可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能 實施可以提供分析結果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng) 保證管理流程的一致、配合、和完整 結果 越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率 資金管理最初的重點是安全和時效，強調監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金 存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內部銀行和財務公司的管理模式。 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務結算 多頭變一頭 降低內部欠款 統(tǒng)一外部結算 提高周轉率 資金融通 內部資金融通 完善銀企關系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性 盈利性 三性均衡 國際調控 風險管理 資金轉移 跨國調撥 銀行先進技術 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結算