年度營運計劃與技術資料(編輯修改稿)
2025-03-21 11:45 本頁面
【文章內容簡介】 309 13 156製程改善能力待提昇、製造管理待落實與反應製程能力待加強W 18 17 20 19 21 2414 21 21 20 24 237組織綜效低 ,獲利稀釋 W 17 10 11 13 15 1614 8 11 17 13 13 158資訊封閉溝通不足影響工作推展W 14 13 13 13 14 1411 11 12 10 11 14 150158 151評分 175 155 139 98 126142 128143135 160臺灣光電產業(yè)坐2望1,本土化發(fā)酵中201551310191118101116雙面產品需求增加10107大陸市場興起1216926 41716 2410集團在大陸已有佈局 S 23 19 10 16 6 16418 2 0公司層級策略地圖 vs. 關鍵績效指標 圖 財務面 R O A資本投資攻擊型銷售額穩(wěn)健型 創(chuàng)新型顧客面新產品研發(fā)人員訓練總良品率組織調整學習及成長面內部流程面四大構面 公司年度營運目標財務部人資部工程部業(yè)務部K P I 負責單位 / 成員 營收 獲利 R O A 客訴 客服 客訴 ppm“業(yè)務部品保部 良率 新產品 量產達交“研發(fā) 人員流動率 跨功能教育訓練製造部“企業(yè)策略之執(zhí)行 (1) ? 具體地形成 KPI，完成年度營運計畫之後，接著就是執(zhí)行企業(yè)策略。 ? 所有的企業(yè)都會要求績效，但是對於經營者或經理人而言，透過一套正式的評量方式，有效地衡量組織與員工的表現，才能充分發(fā)揮員工的職能與組織的力量，進而達成企業(yè)的經營目標。 ? 為了達到這樣的結果，以往企業(yè)除了需要有系統(tǒng)的評量制度，也會透過所謂的績效指標的建立，作為評核績效的基礎。 定義績效指標常犯的四大錯誤 ?有活力沒方向 ?績效和策略脫鉤 ?用錯了指標 ?過度關注財務資料 (Gary Cokins) ?KPI的功能 ? 用 KPI衡量企業(yè)或部門體質 ? 用 KPI調整企業(yè)或部門的工作重點或經營目標 ? 用 KPI管理工作者，追蹤員工績效 ? 用 KPI選擇合作夥伴或員工 ? 史帝芬．賀隆斯 (Steven M. Hronce)認為： KPI作為企業(yè)管理核心，至少有以下四點效益： ? 監(jiān)控進度 。 ? 推動變革 。 ? 進行標竿比較 。 ? 使顧客滿意 。 關鍵績效指標展開 （ Key Performance Indication, KPI） 整體性組織 目標 事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 目標層層下傳 目標設定 行動規(guī)劃 自我控制 定期檢討 1. 醞釀出長期目標與策略 2. 發(fā)展出特定組織整體性目標 3. 建立部門目標 4. 制定個人工作目標 5. 擬定行動計畫 6. 執(zhí)行計畫及修正行動 7. 檢討目標達成情形 8. 評估整體績效及加強 基本要素 主要步驟 循 環(huán) 企業(yè)策略之執(zhí)行 (2) ? 企業(yè)的績效指標分成：一般性與策略性的績效衡量指標。 ? 策略性的績效衡量指標才是攸關企業(yè)未來發(fā)展的核心。但是許多企業(yè)因為沒有認知到這一點，導致資源配置錯亂而管理事倍功半。 ? 在經營績效上展現更高的競爭力，就必須將焦點從一般性的績效衡量指標轉移至策略性績效衡量指標，也就是所謂的 KPI。 七大 KPI評估原則 ? 和策略連結 ? 量化 ? 易於理解 ? 可被達成的 ? 和行動相關聯(lián) ? 平衡 ? 定義明確 (動態(tài)績效管理專家保羅．尼文 。 Paul N. Niven) 執(zhí)行 KPI六個階段的循環(huán)步驟 1. 檢討企業(yè)或部門現況，並決定未來方向或目標（策略思考）。 2. 找出達成此方向（目標）的關鍵工作或流程。 3. 轉化此關鍵工作或流程，成為具體可以管理或檢討的目標數字。 4. 訂定此 KPI的執(zhí)行時間表。 5. 逐月檢討，改進 KPI的執(zhí)行。 6. 階段目標完成後，重新檢討所處情境，持續(xù)或訂定新的 KPI。 推動 KPI 之六階段循環(huán)圖 圖 6. 自我 檢視 1. 訂定 策略 目標 2. 找到關鍵 工作或 流程 3. 轉化為數 字
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