年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與技術(shù)資料(文件)
【正文】 作業(yè)說(shuō)明書(shū) ? 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況 ? 過(guò)去經(jīng)營(yíng)績(jī)效 ? 未來(lái)技術(shù)水準(zhǔn) ? 技術(shù)資料 （ Technical Data） ? 成本率額 （ Hourly Rate） ? 標(biāo)準(zhǔn)成本 與年度預(yù)算 （ Pre Calculation） ? 營(yíng)運(yùn)狀況 報(bào)告 ? 成本維持 （盤(pán)點(diǎn)結(jié)帳 … ） ? 績(jī)效報(bào)告 （ KPI… ） 財(cái)務(wù)部 Next Year/Monthly Review 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)與組效部 組效部 組效部 May/Jun Jul/Aug Sep/Oct Nov/Dec 生產(chǎn)投入資源 ? 材料： ? 材料耗用率（ Material Consumption）。所以成本的簡(jiǎn)單計(jì)算方式為：成本＝耗用量 單價(jià) 。 ? 作為生產(chǎn)計(jì)畫(huà)與擴(kuò)充的依據(jù)。 4. 每年所訂定的技術(shù)資料不僅依據(jù)現(xiàn)況的技術(shù)水準(zhǔn)作為成本管理的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也融合工廠(chǎng)未來(lái)改善方向目標(biāo)的設(shè)定以作為提昇生產(chǎn)力降低成本知準(zhǔn)繩。舉凡所需使用的生產(chǎn)材料、設(shè)備與人工等基本資料都需要分門(mén)別類(lèi)的整理後再用明確的數(shù)字表示，這些具有全體性有系統(tǒng)的資料稱(chēng)為技術(shù)資料。 3. 發(fā)展衡量指標(biāo) 。 ? 當(dāng) KPI定義出來(lái)後，執(zhí)行時(shí)必需要成立適當(dāng)?shù)目绮块T(mén)改善小組來(lái)推動(dòng)改善案。 ? 平衡計(jì)分卡最早是由哈佛大學(xué)教授羅伯 .柯普朗（ Robert S. Kaplan）和諾朗諾頓研究所（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi) .諾頓（ David Norton）於 1990年共同主持的一項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)中所發(fā)展出來(lái)的。 5. 逐月檢討，改進(jìn) KPI的執(zhí)行。 Paul N. Niven) 執(zhí)行 KPI六個(gè)階段的循環(huán)步驟 1. 檢討企業(yè)或部門(mén)現(xiàn)況，並決定未來(lái)方向或目標(biāo)（策略思考）。 ? 策略性的績(jī)效衡量指標(biāo)才是攸關(guān)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的核心。 ? 推動(dòng)變革 。 ? 年度營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)會(huì)將年度內(nèi)需要做的事情定義出來(lái)並形成企業(yè)內(nèi)全體員工的共識(shí)用以達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo) ? 關(guān)鍵成功因子配合組織目標(biāo)（願(yuàn)景與營(yíng)運(yùn)目標(biāo)及高階主管期望）並做整體考慮後，產(chǎn)生策略主題，並進(jìn)一步繪製公司層級(jí)的策略地圖 ? 策略跟隨環(huán)境變化而變化，必須經(jīng)常校準(zhǔn) ?策略校準(zhǔn) ? 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 ? 產(chǎn)業(yè)分析 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略因應(yīng)分析 ? 組織的優(yōu)劣勢(shì)分析 ? 產(chǎn)品及顧客別獲利分析 ? 顧客分析 ? 顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手矩陣分析 ? SWOT分析 ? 策略主題 PDCA vs. SDCA Discipline Determination Discipline Determination Continuous Improvement Cycle S D C A P D C A P D C A S D C A Improve Maintain 策略校準(zhǔn)分析架構(gòu) 圖 5產(chǎn)品 客戶(hù)別獲利分析 6顧客分析 7 顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手矩陣分析 4組織優(yōu)劣勢(shì)分析(企業(yè)核心資源分析 ) (現(xiàn)況分析診斷 ) 8 .1組織目標(biāo)分析 8 SWOT分析 1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 2產(chǎn)業(yè)分析 (五力分析 ) 3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略因應(yīng)分析 願(yuàn)景與營(yíng)運(yùn)目標(biāo) 高階主管期望 9 策略主題 內(nèi)外環(huán)境分析 表 強(qiáng)烈?guī)椭? : + 2 幫助 : + 1 沒(méi)影響 : + 0強(qiáng)烈阻礙 : + 2 阻礙 : + 1 沒(méi)影響 : + 0給分要領(lǐng)弱點(diǎn) 阻礙公司發(fā)展此機(jī)會(huì) 阻礙公司擊敗此威脅產(chǎn)生策略主題的準(zhǔn)則機(jī)會(huì) 威脅強(qiáng)點(diǎn) 幫助公司發(fā)展此機(jī)會(huì) 幫助公司擊敗此威脅 SWOT歸納 表 機(jī)會(huì) 威脅O1 3C 產(chǎn)業(yè)總體需求成長(zhǎng) T1 客戶(hù)與競(jìng)爭(zhēng)者 T u r n K e y 架構(gòu)逐漸形成O2 產(chǎn)品的應(yīng)用多元化 T2 競(jìng)爭(zhēng)者加入並在大陸及臺(tái)灣擴(kuò)廠(chǎng)以接近客戶(hù)O3 輕薄短小 商機(jī)蓬勃 T3 公司已成為削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)O4 與日本競(jìng)爭(zhēng)者比較 ,更接近臺(tái)灣客戶(hù) T4 主要原料供應(yīng)商為單一來(lái)源且集中於日本O5 臺(tái)灣於世界光電產(chǎn)業(yè)中坐 2 望 1, 本土化發(fā)酵中T5 日本競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)領(lǐng)先佔(zhàn)盡先機(jī)O6 大陸市場(chǎng)興起O7 雙層產(chǎn)品需求增加強(qiáng)點(diǎn) 弱點(diǎn)S1 市場(chǎng)需求大於供給 ,利於選擇優(yōu)良客戶(hù) W1 生產(chǎn)良率偏低 ,品質(zhì)成本過(guò)高S2 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)較早 ,已達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模 W2 跨部
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