【文章內(nèi)容簡介】 paratio 來決定調(diào)薪幅度。 26 Merck Co., 考績 8095% 95100% 110120% 120125%5 % % % %54+4 % % % %43+3 % % % %32+2 % % % %21+1目前 paratio27 Merck Co., ? 每一個職位的薪資頂點為 paratio =125%，但很少員工的 paratio會超過 120%。 ? 高 paratio的員工通常為升遷的最優(yōu)先考慮對象。升遷之後的 paratio通常都會下降。 職級一 職級二 升遷前的實際所領(lǐng)薪資在職級一中的 paratio為 115% 升遷後由於新職位的control point較高，因此paratio降為 85% 28 薪點制及工作評估。 ? 這些技術(shù)的目標之一為合理化薪資結(jié)構(gòu)。從員工的角度來看， Hay制度似乎是透過科學客觀的方法來決定薪資水平，因此在員工的心中比較具有正當性。 ? 除此之外，如果公司內(nèi)部有些較不平常、罕見的工作職位，無法透過市調(diào)來決定薪資，則用 Hay point可以使這些職位的價值獲得比較客觀公平的評估。 29 薪點制及工作評估。 ? 員工對薪資結(jié)構(gòu)公平與否的知覺，受到組織文化的影響。上述的第一種方式（以工作對組織的價值來定價）與非市場導向的文化比較契合。第二種方式（迴歸分析）在強調(diào)跟隨市場腳步的組織文化比較契合。 30 薪點制及工作評估。 ? 經(jīng)濟學家認為薪資應該反應供需法則。 ? 第一種定價方式僅考慮需求方（廠商）的觀點，而忽略了供給方（勞務(wù)提供者）。第二種方式雖然同時考慮供需兩方面，但忽略很多與職位價值有關(guān)的面向，因此其所能考慮的因素仍然十分有限。 31 薪點制及工作評估。 ? 律師事務(wù)所中所有的律師助理都領(lǐng)同樣的薪資，但刑事法律的助理必須經(jīng)常往返監(jiān)獄，代理電影演員的律師助理每日則與明星接觸。經(jīng)濟學者假設(shè)第一位律師會設(shè)法增加助理的報酬，否則將無法雇用到能幹的助理。 ? 經(jīng)濟學家相信，利用 Hay point所訂出的職位價格僅有在與市場價格很接近時才會被接受。 32 薪點制及工作評估。 ? 如果 市場力量能夠充分的運作 （勞動力可以任意的變換雇主、他們具有充分的資訊 … 等），則 Hay point制度如果無法正確反映市場價格，將被市場法則所取代。 ? 由於（一）相同職位在不同組織中的差異甚大，（二）雇用關(guān)係會隨時間發(fā)展出關(guān)係特定資產(chǎn)，（三）很少人會因為少許的薪資差距而換雇主，因此市場力量可以運作的空間不大。 33 薪點制及工作評估。 ? 由於市場力量運作的空間不大，為了要維繫與員工良好的雇用關(guān)係，組織必須設(shè)法增進薪酬制度的客觀性及公平性。類似 Hay point的制度，至少在表面上讓員工覺得十分客觀及公平，可以讓組織免於市場壓力。 34 薪點制及工作評估。 ? Hay point制度有時候會強化勞動市場中的歧視現(xiàn)象，使歧視的現(xiàn)象不斷的持續(xù)下去。 ? 例如選擇某些與性別有關(guān)的工作特徵（如行政與文書的分野）作為職位評價的標準。如果市場中的職位薪資原先就已經(jīng)存在歧視的現(xiàn)象，則根據(jù)市場行情所計算的迴歸分析會強化歧視。 35 薪點制及工作評估。 ? 有證據(jù)顯示，美國的公司比較會為男性白人創(chuàng)立特殊的職位頭銜，而女性及有色人種比較常被歸類於歸於人數(shù)眾多、區(qū)別間單的職位上。有些學者認為這是組織刻意要讓男性的職位免於市場的壓力，因為這些職位的工作比較特殊，難以符合市場的行情。由於以女性為主的工作職位在薪資調(diào)查中僅與市場中類似的職位相比，因此不平等的情況不斷的延續(xù)下去。 36 薪點制及工作評估。 ? 美國護士短缺的問題已經(jīng)存在很多年了，醫(yī)院嘗詴了各種可能的方式：如彈性工時、增加福利、要求護校增班、雇用護士助理處理等等，將近二十年的努力沒有顯著效果之後，最近才將護士的薪資做了調(diào)整，而護士的供給隨著薪資的調(diào)整而增加。經(jīng)濟學家不解的是為什麼要經(jīng)過那麼長的時間，醫(yī)院才想到以調(diào)整薪資來解決護士短缺的問題？ 37 薪點制及工作評估。 ? 專業(yè)護士的薪資在醫(yī)生之下，在助理護士（實習護士）等其他醫(yī)務(wù)人員之上，改變專業(yè)護士的薪資將牽動整個相對薪資結(jié)構(gòu)。 ? 每一個地區(qū)所能容納的醫(yī)院家數(shù)不多，形成monopsony。由於護士通常不願為了少許薪資的增加而到遠方就業(yè)，因此醫(yī)院可以將護理人員的薪資壓低而不怕跳槽的問題發(fā)生。 38 組織中的地位 ? 另一種常見的薪資基礎(chǔ)為組織中的地位：一般而言，主管上司的薪水都高於其部屬，以維護地位一致性。但也有利外的情況：如超級銷售員的薪資高於其上司，明星球員的薪資高於教練。 39 年資 ? 薪資為何隨著年資而增加？ ? （一）在東亞國家中，年齡本身即是一種地位的象徵，因此隨年資而長的薪資結(jié)構(gòu)可以增進地位一致性。但實證資料顯示，日本對於年資及年齡的薪資報酬並沒有顯著的高於美國或歐洲。 ? （二）有工會存在的地方，透過集體協(xié)商，薪資與年資的關(guān)係經(jīng)常成正比。因為工會通常為資深成員所掌握，因此在與公司協(xié)商時，傾向於訂定對於資深員工較為有利的條款。 40 年資 ? （三）資深員工對公司的價值較高，因為他們的技能較高，離職率低。而年輕員工在接受訓練，因此需要付出學費，薪資較低。 ? （四）將薪資隨著年齡增長可以減少離職率。員工年輕時公司替其“存款”，至年老時再以高於員工價值的薪資償還。如此可以增進員工的忠誠度，也會吸引到追求穩(wěn)定工作的員工。 ? （五）從贈與的角度來看，公司會透過給予資深員工較高的薪酬來增進他們的領(lǐng)導地位。 41 年資 ? 以年齡或年資來制訂報酬有其缺點： ? （一）員工面對無法控制的風險（如配額調(diào)職）。 ? （二）遞延報酬使員工對於公司的議價能力降低。 ? （三）隨著自願及非自願的流動越來越頻繁，每一個工作的平均壽命減短，員工接受遞延報酬的意願越來越低。 ? （四）如果技能知識汰舊率過快，減少“過時員工”的流動，或賦予其高地位不一定對公司有好處。 42 以技能、知識、及學歷證照作為薪資報酬的標準 ? 越來越多的公司以員工的技能知識來作為薪資的基準： ? 員工取得較高的技能，對公司的價值越大，因此以技能知識為報酬基準可以鼓勵員工進修。 ? 由於這種報酬方式提供員工在工作上成長的機會，因此可以間接的減少流動的發(fā)生。 ? 這種報酬方式也可以吸引較為穩(wěn)定、希望能在職位上成長，彈性大、可塑性很強的員工。 43 以技能、知識、及學歷證照作為薪資報酬的標準 ? 缺點： ? （一）員工很快的爬到技能的最高等級，所有與工作有關(guān)的技能都已學會後，員工的追求成長的動機喪失。 ? （二）取得知識技能原本為一種內(nèi)在動機，將知識技能定價使其變成獲得金錢的工具。 ? （三）組織將所有可能用到的技能都放在薪資制訂標準中，實際上這些技能都會用到的機率並不高，導致員工的條件過高 (overqualified)（或薪水過高overpaid）。 44 以技能、知識、及學歷證照作為薪資報酬的標準 ? 以知識技能做為薪資制訂的基礎(chǔ)需要調(diào)整人管措施使其符合一致性的要求。 ? 工作必須重新設(shè)計，使員工有發(fā)揮其技能的機會。雇用時考慮學習性高，有潛力的候選人。績效評估時注重成長，人管資訊系統(tǒng)必須時時更新資料，公司才能完全掌握員工技能水準的變化 … 等。 45 固定薪水還是