【文章內(nèi)容簡介】 ，決策堆積嚴(yán)重。,3,項(xiàng)目部與工程管理中心的其他部門、專業(yè)組的管理界面不明確，職能定位須明晰。,4,現(xiàn)在項(xiàng)目的職能型管理基本能夠滿足公司現(xiàn)階段管理要求，但未來公司多項(xiàng)目操作，如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘡?fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。,2,萬科的各級公司的項(xiàng)目一般由一個(gè)分管副總進(jìn)行管理，并且分管項(xiàng)目的經(jīng)理一般還同時(shí)還分管工程管理部，這樣更有利項(xiàng)目資源的調(diào)配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督的作用，以及項(xiàng)目上經(jīng)驗(yàn)的交流和質(zhì)量通病的防治。并且有利于保持項(xiàng)目管理的一致性。 目前公司的工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項(xiàng)目部間的定位尚無清晰描述，如職責(zé)分配、考核定位、管控關(guān)系等。,萬科的各級公司的項(xiàng)目一般來說體量較小，建筑面積在1015萬平米左右，人員配備相對標(biāo)準(zhǔn)化，通過公司層面的工程管理部與項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)推動(dòng)，項(xiàng)目進(jìn)展迅速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短，因此規(guī)?；瘡?fù)制水平高。 XX公司目前僅為單項(xiàng)目多批次同時(shí)開發(fā)，建筑面積一般在5060萬平米同時(shí)進(jìn)行，人員配備相對較緊，而且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，一旦面臨多個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)開工的情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。, 28 ,在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部和工程管理部,萬科深圳區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)圖, 29 ,188人16個(gè)項(xiàng)目,萬科城市公司的一般是所有項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部都由一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門對項(xiàng)目部提供服務(wù)和支持,萬科廣州公司組織結(jié)構(gòu)圖,萬科廣州公司，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），采購管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目事務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)報(bào)建。,萬科成都公司，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），工程管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目開發(fā)報(bào)建。, 30 ,參與產(chǎn)品策劃； 參與設(shè)計(jì)方案評審； 施工方案審查 公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場四個(gè)環(huán)節(jié) 施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)體現(xiàn)，出具節(jié)點(diǎn)圖 圖紙變更管理及標(biāo)注 計(jì)劃管理，編制項(xiàng)目三級計(jì)劃，采購、出圖計(jì)劃監(jiān)控； 與總辦運(yùn)營組對接項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，編制項(xiàng)目月報(bào) ；,萬科項(xiàng)目部的職能向前端環(huán)節(jié)延伸得較多，這也跟目前的XX公司有較大區(qū)別, 31 ,負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的編制 審核各類專項(xiàng)計(jì)劃（設(shè)計(jì)計(jì)劃、工程及材料進(jìn)場計(jì)劃、采購計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、工程實(shí)施計(jì)劃、營銷專項(xiàng)計(jì)劃等） 負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書 負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書 協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作，對項(xiàng)目的整體效果負(fù)責(zé) 對項(xiàng)目工程管理負(fù)主要責(zé)任 負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的直接采購 負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證的審核或?qū)徟?一般萬科項(xiàng)目經(jīng)理的主要權(quán)限包含以下事項(xiàng)；, 32 ,全過程的弱矩陣模式,萬科取得土地后立即任命項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目全過程，編寫、協(xié)調(diào)、推動(dòng)項(xiàng)目總體計(jì)劃，使項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目的主體，分擔(dān)公司管理層的日常管理事務(wù)工作。XX公司應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目部定位。,項(xiàng)目經(jīng)理部人力資源層級的保障,項(xiàng)目部的職責(zé),項(xiàng)目部歸口管理,弱矩陣管理模式下，XX可以考慮在項(xiàng)目部設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作群的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的工程管理工作。,前期參與產(chǎn)品策劃過程，參與設(shè)計(jì)方案評審，在招標(biāo)過程中對技術(shù)要求進(jìn)行編寫； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。,所有的項(xiàng)目最好歸口于一個(gè)副總管理，以保證項(xiàng)目管理的一致性。最好將工程管理中心與項(xiàng)目部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。,萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式可以為XX公司提供參考借鑒：,項(xiàng)目計(jì)劃管理,項(xiàng)目計(jì)劃管理主要是兩個(gè)方面，一方面是里程牌計(jì)劃管理，另一方面是項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃管理。根據(jù)XX公司特點(diǎn)，可以考慮計(jì)劃歸口至項(xiàng)目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也可以考慮保持現(xiàn)狀，由總經(jīng)辦運(yùn)營職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項(xiàng)目部僅為施工組織。, 33 ,3. 部門定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理的地方，部門職責(zé)需要進(jìn)一步明確,目前，項(xiàng)目拓展及商務(wù)洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管，系統(tǒng)化的投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織。作為未來公司發(fā)展的重要支撐，項(xiàng)目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合XX的城市研究模型等工具和方法，強(qiáng)化專業(yè)配合與參與，減少拿地風(fēng)險(xiǎn)。,產(chǎn)品策劃職能要求公司開發(fā)的產(chǎn)品適銷對路，即應(yīng)當(dāng)符合市場的要求，達(dá)到需求與技術(shù)支持的完善結(jié)合，目前營銷中心承擔(dān)市場定位研究的職能，但沒有形成固定的專業(yè)部門參與配合機(jī)制。我們建議公司明確此項(xiàng)工作的組織工作，形成合理的產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運(yùn)作流程，同時(shí)對相關(guān)專業(yè)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。,設(shè)計(jì)管理目前操作流程沒有大的問題或偏差，但在管理要求上如設(shè)計(jì)任務(wù)書的成果要求、評審的工作機(jī)制（尤其是項(xiàng)目部、預(yù)算、客服、營銷等參與不夠）尚不夠系統(tǒng)。設(shè)計(jì)職能應(yīng)明確管理邊界、接口和操作方法，加強(qiáng)技術(shù)部專業(yè)間的配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)的工作方法或管理要求，如設(shè)計(jì)變更的協(xié)調(diào)處理，目前在流程上相關(guān)專業(yè)部門參與度不夠?？绮块T方案評審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺少相應(yīng)的評審標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)意見不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義或行政層級決策。,項(xiàng)目拓展,產(chǎn)品策劃,設(shè)計(jì)管理,戰(zhàn)略管理的職能目前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但目前職能規(guī)劃較弱，對相關(guān)職能的工作如何開展也沒有明確的規(guī)定和說明。由于戰(zhàn)略的規(guī)劃和設(shè)計(jì)目前對XX來說比較重要，建議公司強(qiáng)化此塊職能的歸口管理，現(xiàn)階段可適時(shí)開展此項(xiàng)工作。,戰(zhàn)略管理,公司甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參與不夠。針對材料設(shè)備的定樣、定商、定貨、定價(jià)，未形成有效的四定分離，過程中相關(guān)的職能在制度或規(guī)定中描述有待進(jìn)一步細(xì)化和完善。,采購管理, 34 ,目前營銷管理中心以項(xiàng)目策劃部、項(xiàng)目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合理，但仍需要對其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問題；在職能上，需要建立整合營銷資源統(tǒng)一管理的理念。,目前公司客戶服務(wù)管理的職能比較成熟和完善，未來應(yīng)當(dāng)在相關(guān)職能的描述上更加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶服務(wù)管理體系；強(qiáng)化客戶服務(wù)平臺(tái)、熱線的服務(wù)管理職能；提升客戶滿意度。,營銷管理,客戶服務(wù),工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理的職能管理部門，目前各專業(yè)組與項(xiàng)目部間的職能定位是何種關(guān)系須明確，并且應(yīng)當(dāng)編制統(tǒng)一的施工標(biāo)準(zhǔn)和檢查標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強(qiáng)化項(xiàng)目質(zhì)量通病防治，加強(qiáng)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌等職能；同時(shí)，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不同類別的項(xiàng)目管理模式。 項(xiàng)目部應(yīng)還原其項(xiàng)目管理職能，聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目開發(fā)總計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制。,工程管理,公司目前的成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任成本的分解、動(dòng)態(tài)成本的反饋、項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的收集與積累、項(xiàng)目成本后期評估等；地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展過程中，針對限額設(shè)計(jì)、結(jié)算審核等仍有優(yōu)化和提升的空間。,公司目前的計(jì)劃運(yùn)營體系比較薄弱，計(jì)劃管理分散且計(jì)劃任務(wù)的考核跟進(jìn)沒有統(tǒng)一部門進(jìn)行管理，雖然總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分的工作，但由于專業(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性的角度加強(qiáng)公司計(jì)劃體系。計(jì)劃的缺失是導(dǎo)致項(xiàng)目整體運(yùn)營進(jìn)度不可控、項(xiàng)目成果無法標(biāo)準(zhǔn)化、績效管理無法落地的重要原因。,成本管理,運(yùn)營管理, 35 ,另一方面，公司內(nèi)部跨部門溝通與協(xié)作的意識(shí)需要加強(qiáng)，通過制度、流程的嚴(yán)格執(zhí)行與檢查、考核來提高,企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門在項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營過程中必須提高協(xié)調(diào)配合的意識(shí)，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。,,,,疑難雜癥,.,.,., 36 ,4. 目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在具體審批流上需要優(yōu)化,企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財(cái)、事三個(gè)方面，建立起授權(quán)機(jī)制，公司已初步建立起涵蓋工程、銷售、財(cái)務(wù)、行政等方面的約100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)，在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對明確。,安必信觀點(diǎn)： 目前XX公司的授權(quán)有一定的基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對來說不夠系統(tǒng)，體現(xiàn)在三個(gè)方面： 1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等； 2）基于授權(quán)的審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率的環(huán)節(jié)； 3）基于授權(quán)的表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)規(guī)定不一致的地方，如《材料設(shè)備供應(yīng)單》的審批欄與授權(quán)不一致、報(bào)告呈報(bào)多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。, 37 ,公司在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中于,1,責(zé)權(quán)點(diǎn)分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)：從公司現(xiàn)有的授權(quán)規(guī)劃文件來看，業(yè)務(wù)事項(xiàng)的名稱、責(zé)任部門、審核部門/崗位相對清楚，但從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的涵蓋點(diǎn)、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出成果、審核的順序等方面未有進(jìn)一步的細(xì)化完善。,3,4,授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范的管控體系作保障：從授權(quán)的產(chǎn)生來看，無非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計(jì)需要組織對管控模式或界面有相對清楚的劃分；公司目前授權(quán)僅是對現(xiàn)狀的梳理，談不上合理的規(guī)劃與設(shè)計(jì)；并且此種,其他業(yè)務(wù)板塊的管控、授權(quán)界面未明確：公司對其他相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)有明確的管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開展，但目前公司對商業(yè)開發(fā)公司、物業(yè)公司的授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化（對物業(yè)公司的授權(quán)有相關(guān)文件）。,2,跨部門決策不夠科學(xué)明確：如前所述，房開業(yè)務(wù)涉及需要跨部門、多角度決策討論的事項(xiàng)非常多，應(yīng)當(dāng)有必要設(shè)置相應(yīng)的決策委員會(huì)或工作小組對某些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行討論、決策，目前授權(quán)文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其他相關(guān)的專業(yè)委員會(huì)工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。,5,授權(quán)的審計(jì)監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強(qiáng)：授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對授權(quán)人員的監(jiān)督和制約機(jī)制。, 38 ,一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧,二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào),管理診斷要點(diǎn)綜述 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解 組