【文章內(nèi)容簡介】 個性化要求高 兼容性強 不兼容 服務簡單 服務復雜 產(chǎn)品功能 產(chǎn)品服務,產(chǎn)品創(chuàng)新程度決定產(chǎn)品的附加值,產(chǎn)品價 值/利潤,仿制 產(chǎn)品,改進 產(chǎn)品,創(chuàng)新 產(chǎn)品,要高度重視產(chǎn)品的附加價值,1.產(chǎn)品包裝越來越被顧客重視 2.式樣多樣性 3.個性服務 4.品牌 5.特色功能 6.個性化設計 7.時尚感 8.高價值的分銷渠道,產(chǎn)品屬性的改變可以增加的價值(價格),特點,標準水平( ),溢價水平( ),增加的價值( )（美元）,質(zhì)量,不純雜質(zhì)每萬分之十,不純雜質(zhì)每百萬分之一,1．40,交貨,二周內(nèi),一周內(nèi),0．15,系統(tǒng),僅供應化工品,供應全部系統(tǒng),0．80,創(chuàng)新,沒有研究與開發(fā)支持,高水平的研究與開發(fā)支持,2．00,再培訓,一次性培訓,有要求可以再培訓,0．40,服務,通過國內(nèi)辦事處購買,當?shù)剡m用,0．25,價格,100美元/磅,105美元/磅,5．00,杜邦在對某一化學品定價時依據(jù)該產(chǎn)品所帶給顧客的每一個附加利益 推定顧客所認知的價值，并在此基礎上確定該產(chǎn)品的價格。這種定價 方法也稱為成分價值定價（ ),如何發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的價值區(qū),三．營銷價值管理的實踐,1． 產(chǎn)品價值管理 2．價格價值管理 3．銷售渠道的價值管理 4．促銷推廣價值管理 5．銷售費用管理和控制,價格決定企業(yè)盈虧,定價問題事關企業(yè)盈虧問題,而大多數(shù)企業(yè)對其缺少足夠的重視和有效的管理,企業(yè)定價事關盈虧,要實現(xiàn)價格,銷售量,利潤各提高10%很難以同時達到,但通過定價來大幅提高利潤完全可能! 如果價格平均漲1%,對于一個有規(guī)模的企業(yè)而言,意味著什么? 可口可樂提高1%,利潤提升6.4%,富士公司,則為16.7%,雀巢為17.5%,福特為26%飛利浦為28.7%.對大公司而言,這意味著獲利或虧損的問題!,定價是增加利潤最強有力的杠桿,1997年，1000家大企業(yè)平均損益結構,,固定成本 21.3%,固定成本 21.3%,變動成本 70.6%,營業(yè)額,8.1,100,101,價格提高1%,利潤增加12.3%,8.1+1=9.1,資料來源：,定價無疑是增加利潤最強有力的杠桿,改進1%,運營利潤提高12.3%,根據(jù)1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算,價格和銷售額之間的關系可能會令你大吃一驚,根據(jù)1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算,企業(yè)該漲價還是降價以收入最大化為原則,價格(元),銷量,10,20,30,40,50,100,200,300,400,原來價格,降價后,提價后,提價后的收入最大,價格漲與降的案例分析(討論),B公司生產(chǎn)不間斷電源,公司以單位產(chǎn)品100美元的價格將產(chǎn)品直接賣給專業(yè)客戶,全球年銷量100萬個單位.產(chǎn)品的單位變動成本(或邊際成本)為60美元.單位毛利貢獻(單價與單位變動成本的差價)為40美元.每出售一個產(chǎn)品,可為抵償固定成本和創(chuàng)造利潤貢獻40美元. 目前公司固定成本大約3000萬美元/年 每年銷售收入1億美元,利潤1000萬美元,銷售利潤率為10% 公司對100元價格對利潤貢獻是否最高發(fā)生懷疑,考慮對價格上下浮動20%,管理層希望了解調(diào)正價格后多少銷量才能維持1000萬美元利潤?,案例背景:,案例公司價格對其利潤的影響,銷量/百萬臺,價格及單位變動成本 (美元),0.5,1,1.5,100,60,50,價格,單位變 動成本,在很多公司，價格度沒有得到良好的管理,其中一些原因如下： 過去，在大環(huán)境發(fā)生變化之前，企業(yè)無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財務回報 人們并未將價格看作是可以管理的因素，被動地進行價格制定 價格問題沒有被系統(tǒng)地研究分析 錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發(fā)現(xiàn) 第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏積極性進行有效的價格管理,定價策略要點,定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 戰(zhàn)略：取決于供應/需求之間的平衡 市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面,戰(zhàn)略層面的供需平衡,需要研究： 產(chǎn)能的變化 需求的變化 替代品的威脅,從成本曲線可以預言平均的市場價格水平,產(chǎn)能：百萬單位,可變成本：元/個,產(chǎn)能增加可能導致市場價格下降,市場結構影響定價自由度,提價潛力增加,主要競爭對手數(shù)量,競爭對手成本結構,需求增長,固定/可變成本比例,過剩的生產(chǎn)能力,客戶基礎,客戶供應成本的比例,市場進入的壁壘,市場退出壁壘,很少,很多,相同,不同,速度快、穩(wěn)定,速度慢、不穩(wěn)定,低,高,低,高,分散,集中,低,高,高,低,低,高,行業(yè)競爭驅(qū)動因素同時影響著定價結果,合同規(guī)模/時間長度,忠誠度/更換供應商的成本,產(chǎn)品區(qū)分程度,價格對客戶的透明度,價格對競爭對手的透明度,處罰機制的可信度,價格/戰(zhàn)略的連貫性,小,大,高,低,高,低,低,高,高,高,高,低,低,低,提價潛力增加,在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因素,如果預計市場價格水平將下降，擴大生產(chǎn)能力的計劃是否有充分的理由繼續(xù)進行？ 是否有辦法降低行業(yè)的總體產(chǎn)能，并通過合并的手段提高價格水平？ 我們是否可以通過更加嚴謹?shù)漠a(chǎn)能擴大計劃，減小降價的壓力？ ——市場信號 ——聯(lián)合購買新的及其設施,產(chǎn)品/市場策略,需要研究的因素： 與競爭對手相比，真正價值定位 客戶對于產(chǎn)品性能的感知 競爭對手的價格,價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關系,客戶感知的價格,客戶感知的利益,,競爭對手A,競爭對手E,競爭對手B,價值性能平衡線,客戶價值=感知的利益—感知的價格,價值圖預言了市場份額的變化,客戶感知的價格,客戶感知的利益,,競爭對手A,競爭對手E,獲得市場份額的廠商,客戶價值=感知的利益—感知的價格,丟失市場份額的廠商,價值圖表要求準確地了解客戶的感知,A,C,B,廠商感知的價格,廠商認為的客戶利益,A,C,B,客戶感知的價格,客戶感知的利益,價值上處于劣勢的廠商可能的策略,客戶感知的價格,客戶感知的利益,,競爭對手A,再降低部分價格的同時，提高客戶利益,保持價格水平，但提高客戶感知的利益,保持客戶感知利益的同時，降低價格,請根據(jù)以下的因素選擇將利益最大化的手段： 提供額外的客戶利益所需的成本 降價對利潤率/銷售額的影響 競爭對手預期的反應,價值上處于優(yōu)勢廠商的可能對策,客戶感知的價格,客戶感知的利益,,維持，在現(xiàn)有價格水平上增加市場份額,保持現(xiàn)有客戶感知利益，提高價格,保持價格水平，降低客戶利益及相關成本,結合使用提高價格和降低客戶利益的手段,請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： 降低客戶利益后，成本降低的空間 提高價格對利潤率/銷售量的潛在影響 競爭對手預期的反應,價值性能平衡的廠商,客戶感知的價格,客戶感知的利益,,維持原狀,提高價格和客戶感知的利益，向高端市場發(fā)展,降低價格和客戶感知利益，向“低端市場”發(fā)展,請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： 提供/降低客戶利益的成本 如果價格變化，對利潤率/銷售量的潛在影響 競爭對手預期的反應 在不同的價格/客戶利益點上，可預計的市場規(guī)模和增長速度,案例:農(nóng)藥化學品公司的實踐,一家農(nóng)藥化學品公司,將價格降到具有競爭力的水平,微薄的利潤令公司頗感沮喪.為此公司決定漲價,公司對產(chǎn)品進行深入分析,結果顯示,農(nóng)民認為該公司產(chǎn)品至少比對手的價值高出20%.事實證明這一分析是正確的,因為漲價20%后,銷量沒有下滑,利潤卻提高5倍!,根據(jù)不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的機會確定不同的價格策略,利潤貢獻,高,低,更換供應商的機會,小,大,交易層面,需要研究的因素 所有的價格組成部分 價格變動的幅度 價格變動的來源 客戶如何比較價格,標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度,口袋價格—即實實在在裝進自己口袋的價格,成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率,占發(fā)票價格的百分比,“口袋”價格的剖析提示您可以不承擔但又未經(jīng)注意的成本項目，以創(chuàng)造更大的價值,耐用消費品的示例,通過將發(fā)票不顯示的折扣轉(zhuǎn)移到發(fā)票上，銷售額增加了21%，而沒有任何真正的成本增加,造成“口袋”利潤差別的主要原因,客戶導致的差別 ——客戶的規(guī)模 ——客戶的采購程序 ——不平均的客戶價值 競爭對手導致的差別 ——不平均的競爭激烈程度 ——特定的低價競爭對手 廠商導致的差別 ——價格結構 ——“服務成本”的差別 ——制造成本的差別 ——銷售代表不平均的銷售技能,定價策略——三個層面上的價格管理,定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 戰(zhàn)