8d方法與pdca循環(huán)(ppt80頁)(編輯修改稿)
2025-03-20 14:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 客戶端所發(fā)生抱怨的徵兆加以定性及定量化 針對此徵兆決定是否使用 G8D 及G8D應該處理及預防的範疇 用以確認 Symptom(s) 的工具圖表 Trend Charts/ Pareto,Page 41 of 110,D0: Emergency Response Action,Emergency Response Action (ERA) 緊急反應措施 為何要有 D0 Symptoms? 指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A 產(chǎn)品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理,Page 42 of 110,D0 與 D3 的比較,問題描述: D0: 徵兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象) D2: 問題描述,緊急對策: D0: 緊急反應措施 D3: 暫時管制措施,Page 43 of 110,D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組),1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題 2.強制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應的問題 3.G8D 要求要有成員的職稱及聯(lián)絡(luò)分機 4.所有成員共同承擔責任及後果, 但不要單兵作業(yè), 也不要寫 Paperwork,Page 44 of 110,成員包括:,●最高指導員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有 監(jiān)督, 支援及決策決定權(quán)力. ●指導員(LEADER) 負責協(xié)調(diào),活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向. ●一般成員(MEMBERS) 各部門相關(guān)人員,對被指定的工作有義務提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG…等相關(guān)人員) 小組人數(shù)以410人為佳.,Page 45 of 110,Define a Problem,處理問題最重要的? 不是馬上處理問題 而是認清楚問題本身是不是問題? 看清楚問題的本質(zhì)是什麼? (異常與結(jié)構(gòu)) 分清楚什麼是現(xiàn)象? 什麼是真因? (冰山) 這兩者之間有何差別?,Page 46 of 110,認清是結(jié)構(gòu)問題或者是異常,結(jié)構(gòu) 抱怨正方形的房屋為何不是圓的 三班作業(yè)都會發(fā)生的問題 異常 在不良水平突然跳躍起來的那一點 只有某一班會發(fā)生, 某一人有問題 因為兩者解決問題的手法不一樣?,Page 47 of 110,D2:DESCRIBE THE PROBLEM,G8D 要求要有 Problem Statement. 以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題. WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物. WHERE(地): 事物發(fā)生的地點(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點). 事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(裏面,外面,上面或下面…),Page 48 of 110,WHEN(時): 第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間. WHO(誰): 發(fā)現(xiàn)部門或人員 How Big/ How Much: 問題發(fā)生的影響程度. 例:尺寸,數(shù)目, MAGNITUDE 比例,趨勢, YIELD LOSS…,Page 49 of 110,D3,D5,D7 對應到真因?qū)哟?D6 ?,Page 50 of 110,D3:Develop Containment Action (暫時改善措施),以 PDCA 循環(huán)的方法暫時, 避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退. 5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE ,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落實執(zhí)行 G8D: 執(zhí)行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK, YIELD顯著提升),Page 51 of 110,為何要有 D3?,客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的 不能提供暫時管制措施,就得將產(chǎn)品 Hold住或停止生產(chǎn) D3 必需在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶 (含例假日) 常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當站或檢驗站100%全檢,Page 52 of 110,D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實),G8D 要求要去除干擾因素後, 驗証原因是否會造成相同結(jié)果 以魚骨圖為架構(gòu),用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES) 以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE) 儘可能以實際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.,Page 53 of 110,魚骨圖,問題的 果,MATERIAL(因 1),因 2,ENVIRON MENT(因 1),因 2,MAN(因 1),MACHINE(因 1),METHOD(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 3,因 4,Page 54 of 110,5Why + 關(guān)連圖,ON HOLD LOT 太多,工程師未 作處置,Hold Yield 太高不合理,客戶Release good Hold reject,待客戶 新程式,客戶一直 未回覆,客戶要求作 工程分析,工程師太忙 沒時間處理,PC/MFG滿載 排不上線測試,工程師待 客戶指示,產(chǎn)品待重測,L/B,P/C,Tester Hander 問題,工程師出差 受訓或請假,工程師不知 有Hold Lot,工程師忘記 有Hold Lot,工程師未 被通知,系統(tǒng)通知到 別的工程師,Page 55 of 110,層別法,例:降低異常工時,要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化),品質(zhì),待料,整修,Document,Document,早班,中班,品質(zhì),待料,Page 56 of 110,以統(tǒng)計手法解析之,Page 57 of
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