全球第ceo杰克韋爾奇研究之十五ge戰(zhàn)略變革歷程案例(編輯修改稿)
2025-03-19 19:57 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 界限公司” （內(nèi)部和外部）,自 信 S1 簡(jiǎn) 化 S2 速 度 S3,群策群力 （內(nèi)部和外部）,事業(yè)組合變化 （競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自市場(chǎng)）,質(zhì)量 成本,3SS,業(yè)務(wù)流程分析與重組,22,三環(huán)戰(zhàn)略,（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）,服務(wù),GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核電服務(wù),核心業(yè)務(wù),照明 主要電器設(shè)備 機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車 渦輪機(jī)工程與設(shè)備,技術(shù),工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī),外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽(tīng)設(shè)備 光纜 移動(dòng)通訊器材 動(dòng)力發(fā)配設(shè)備 廣播電臺(tái),支援部分 Lodd石油 半導(dǎo)體 貿(mào)易 Utah國(guó)際 Calma 風(fēng)險(xiǎn)投資,23,組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 公司小型化 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^(guò)程 用新的價(jià)值觀改造公司文化，以團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作,期望成果,24,沖 擊,建 設(shè),削減人員 縮小規(guī)模 公司重構(gòu),15年削減人員50%（40.4萬(wàn) 減至22.1萬(wàn)),砍掉350多個(gè)部門和生產(chǎn)、 經(jīng)營(yíng)單位, 管理層次由12層 壓縮為5層,建立新的GE 不斷改進(jìn) 不斷強(qiáng)化,戰(zhàn)略實(shí)施的兩大努力,25,戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量,,組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo),,銷售收入：601億 凈收益： 47億 總資產(chǎn)：1945億 員工總數(shù)：22萬(wàn),與81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍,1994年底,26,組織結(jié)構(gòu)改革思路,宏觀結(jié)構(gòu)：——機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、發(fā)揮人的積極性 ——大公司與小公司并舉 微觀結(jié)構(gòu)： ——打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 ——組織團(tuán)隊(duì) 公司文化 樹(shù)立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念； 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)： 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； 對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言； 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍； 充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,27,壓縮管理層次,,公司總裁,13位事業(yè)部總裁,各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術(shù)…),各部門、區(qū)域經(jīng)理,一線職工,12層 5層,28,發(fā)揮人的積極性,傳統(tǒng)管理制度,改革后的GE,7——13人,數(shù)十人至上百人,韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮,29,1994年公司結(jié)構(gòu),,,,,首席執(zhí)行官,法律事務(wù)部,業(yè)務(wù)發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,研究與開(kāi)發(fā)部,人力資源部,GE飛機(jī)引擎,GE金融,GE塑料,GE運(yùn)輸系統(tǒng),GE工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng),GE NBC,GE照明,GE電器,GE汽車,GE醫(yī)療系統(tǒng),GE電力分配與控制,GE信息服務(wù),先后放棄71個(gè)SBUS，兼并，新建，合資112個(gè)SBUS,30,發(fā)現(xiàn)——方法1: 集中內(nèi)部，進(jìn)行過(guò)程分析與重組。 方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹(shù)標(biāo)桿。 行動(dòng)——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團(tuán)隊(duì)。 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題（新事物）尋找突破機(jī)會(huì)。 ——不滿足于自己的思考，以他人時(shí)間的最好 水平作為行動(dòng)上趕超的尺度。,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,31,用 3SS 價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所有 員工的業(yè)績(jī) 經(jīng)理分為5個(gè)等級(jí)，每六個(gè)月評(píng)級(jí)一次 用“群策群力”的方
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