【文章內容簡介】 ，哈佛大學泰勒 李維特（ Ted Levitt） 《 營銷短視癥 》 ，轉引自： [美 ]舒爾茲，田納本，勞特朋 整合營銷傳播（中譯本） 內蒙古人民出版社， 1998年：第 10頁。 只有回頭客才是真顧客； 只有能夠向他人引薦本企業(yè)產品的顧客才是真顧客。 企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的； 絕大多數(shù)的企業(yè)使命是高度抽象的； 它不是企業(yè)經營活動具體結果的表述‘而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學。 企業(yè)使命的廣義與狹義之分 “我們的使命，就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會”（ SONY公司） “一張有限的菜譜，質量一致的的美味快餐食品，快速到位的服務，超值定價，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋?！保湲攧诠荆? ● 表明態(tài)度：吸引組織上下 ， 充滿激情 ， 積極投入 。 明確方向：突出業(yè)務主題，規(guī)范經營與開闊思路。 協(xié)調分歧：強調目標一致，減少內外部矛盾沖突。 顧客導向：由內而外與由外而內兩種思路的融合。 社會責任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經濟責任原則。 使命構想措辭 ——使命表述要求 體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目前是怎樣組織 ?希望成為怎樣組織 ?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征 ? 反映企業(yè)家個性：企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。 不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調整。 需體現(xiàn)企業(yè)深層價值：提升員工及企業(yè)家個人生命存在意義，使企業(yè)獲得長期發(fā)展動力。 從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實完善。 使命構想措辭 ——使命構成要素 企業(yè)的最終顧客 產品或服務 市場 技術 生存、發(fā)展與盈利 經營宗旨 自我意識 公眾形象 職工 使命構想措辭 ——使命表述操作 寬窄定義選擇 ? 窄到能說明特別興趣領域 ? 為做與不做什么提供邊界 ? 作為指引公司前進里程碑 ? 成為公司一切行動的指南 ? 多元化公司有較寬的使命 ? 提高一檔抽象水平且可行 使命定義示例 窄： 鐵路 保險 電視機 打字機 寬： 運輸 金融服務 通訊 辦公設備 目標表述要求 ——目標表述 SMART S 明確 Specific、可拓展 Stretching M 可衡量 Measurable A能達到 Attainable、可接受 Accepted R 有關聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded T 可追蹤 Traceable、有時限 Timebound 單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度） 目標表述要求 ——目標表述實例剖析 “實現(xiàn)利潤最大化”：標準與期限不清，無法衡量考核。 “增加銷售收入與銷售量”：目標不單一，產品需求彈性不足時兩目標有矛盾。 “ 2023年增加 15%的廣告費支出”：廣告費支出增加只是活動而不是目的。 “成為行業(yè)研究開發(fā)領域先驅及技術領先者”：范圍太寬不明確而難以操作。 “成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標準與水平是什么？ 目標表述要求 ——不符合 SMART是否也行？ 用于考核必須符合 SMART，為了激勵違背 SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而是為調動積極性?。? 宗教引導信徒的許多目標都不符合 SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！ 傳銷賺錢的理性基礎并不成立，但卻鼓動了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！ 人生的意義：生理、心理、精神，物質、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。 目標表述要求 ——戰(zhàn)略與財務目標辨識 戰(zhàn)略目標：長期、相對、同行橫向比較 如：較高的市場占有率、行業(yè)排名、產品質量、成本效率、顧客忠誠度、增長機會 財務目標：短期、絕對、自我縱向比較 如：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長 使命目標表述 ——小結 戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。 能夠體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個性， 結合企業(yè)環(huán)境、實力，提升企業(yè)存在意義， 反映核心經營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求。 第三章 分析外部環(huán)境 本章學習目標： 認識到理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性 定義并描述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素 研討外部環(huán)境分析過程中的四項活動 鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們如何對企業(yè)的獲利能力起決定性作用 定義戰(zhàn)略集團，并描述他們對企業(yè)競爭行為的影響 企業(yè)應該了解其競爭對手哪些情況，收集競爭對手信息的幾種方法 外部環(huán)境的分類構成 影響企業(yè)經營的外部環(huán)境非常復雜 企業(yè)組織內部 行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境 企業(yè)組織內部 政治、法律 經濟 技術 社會文化 如何進行外部環(huán)境分析 “大部分企業(yè)正面臨著一個越來越混亂、復雜、全球化的外部環(huán)境，要想準確地把握它非常困難” 連續(xù)的分析過程： 搜索，找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號； 監(jiān)測，持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢，探索其中的含義； 預測，根據所跟蹤的變化和趨勢，預測結果； 評估，依變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理。 宏觀環(huán)境分析 給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理； 機會：是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的宏觀環(huán)境條件 威脅：是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件 主要因素包括： 政治、法律 經濟 技術 社會文化 任何企業(yè)不可能直接控制宏觀環(huán)境因素 行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)由這樣一組企業(yè)構成，它們生產的產品是非常 相近的替代品（想相似產品） 跟總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更直接。 行業(yè)分析的重要性 對于企業(yè)或投資者，判斷該行業(yè)是否有 發(fā)展?jié)摿?或投資是否有 吸引力 ： 行業(yè)的關鍵特性 行業(yè)競爭的激烈程度 行業(yè)變革的驅動因素 競爭對手的市場地位和戰(zhàn)略 行業(yè)中取得競爭成功的關鍵因素（ KSF） 行業(yè)未來的利潤前景 行業(yè)的經濟特性 市場規(guī)模 供求形勢（供過于求、平衡、供不應求） 需求分布 需求變動頻繁性 競爭地域范圍 市場增長率 行業(yè)壽命周期階段 行業(yè)內公司數(shù)量及其相對規(guī)模 顧客的數(shù)量與特性 縱向整合 的程度 行業(yè)進入和退出的難易程度 行業(yè)經濟特性（續(xù)） 技術和革新的發(fā)展趨勢 產品特性 (標準化程度） 規(guī)模經濟 經驗曲線效應 行業(yè)的獲利能力 行業(yè)需求的穩(wěn)定性 行業(yè)增長的潛力 行業(yè)（結構）的演變（過程） 行業(yè)（企業(yè)）成功關鍵因素分析 成功關鍵因素，指行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。 識別成功關鍵因素并對其評價，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據。 成功關鍵因素在三個層次進行 企業(yè)分析，采用內視法尋找影響企業(yè)績效的內部關鍵因素； 行業(yè)分析，集中分析行業(yè)結構中對企業(yè)績效具有重大影響的一些特定因素； 宏觀環(huán)境分析 不同行業(yè)中的成功關鍵因素 工業(yè)部門類別 成功關鍵因素 鈾、石油 原料資源 船舶制造、練鋼 生產設施 航空、高保真音響 設計能力 純堿、半導體 生產技術 百貨商場、零部件 產品范圍、花色品種 大規(guī)模集成電路、微機 工程設計和技術能力 電梯、汽車 銷售能力、售后服務 啤酒、家電、膠卷 銷售網絡 行業(yè)競爭力量 一個行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力由五個方面的競爭力量反映并決定。 現(xiàn)有競爭對手之間的競爭激烈程度 新進入者的威脅 供應商 買方 替代品 同行企業(yè)間的競爭 威脅 潛在進入者 替代品 威脅 討價還價 力量 方供 買方 討價還價 力量 競爭的五種力量模型 新進入者的威脅 帶來新的資源，產能增加，瓜分市場份額 價格下降，或內在成本增加，影響獲利能力 進入障礙： 規(guī)模經濟，產品差別化，資金的需求，轉換成本，分銷渠道，原材料與技術優(yōu)勢，政府政策 退出障礙： 固定資產高度專業(yè)化，退出成本過高，內部協(xié)同關系密切程度，感情障礙，政府和社會的限制 進入障礙與退出障礙的經濟聯(lián)系 進入障礙高，退出障礙低 ？ 進入障礙高，退出障礙高 ？ 進入障礙低，退出障礙低 ？ 進入障礙低，退出障礙高 ？ 替代品 替代產品定義了現(xiàn)有產品可謀取的利潤的上限 。 替代品的識別 對替代品的抵制 對替代品的分析： 是否有改進價格 /性能比的潛力 ？ 替代品是由什么樣的廠商所生產的 ？ 購買者的討價還價能力 買方的慣用手法 壓價、高質要求、高服務要求 結構性因素： 購買批量 購買產品占買方生產成本的比重 購買產品的標準性和差異性 買方轉換成本 買方贏利狀況 買方后向一體化的可能性 對買方產品 /服務的影響 購買者所掌握的信息 供應者的討價還價能力 供方的慣用手法 提價、低質要求、低服務要求 結構性因素： 供方產業(yè)的壟斷程度 供方產品的可替代性 是否供方的主要客戶 供方產品是否已方的主要投入品 供方轉換成本 供方贏利狀況 供方前向一體化的可能性 供方所掌握的信息 行業(yè)內部現(xiàn)有競爭者的抗衡 常見的抗衡手段 ： 價格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn) 形成抗衡的原因（有壓力或有改善機會） 行業(yè)內有眾多或勢均力敵的競爭對手 行業(yè)發(fā)展緩慢 固定成本或庫存成本高 缺少產品差別化 生產能力大幅度提高 競爭戰(zhàn)略不同 抗衡因素的變化 行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化 企業(yè)技術出現(xiàn)革新 管理風格發(fā)生變化 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉變 行業(yè)內戰(zhàn)略集團 研究發(fā)現(xiàn)，一個行業(yè)內并不是所有的企業(yè)都在采取相同的競爭戰(zhàn)略。（戰(zhàn)略定位、市場細分） 正規(guī)理論認為：行業(yè)特征會驅使其中的企業(yè)采取相似的競爭辦法（ 在第三章說明 ） 戰(zhàn)略集團：行業(yè)內這樣一組企業(yè)，它們在同一 戰(zhàn)略要素 上采取相同或相類似的戰(zhàn)略。 有證據表明：同一個 戰(zhàn)略集團內的企業(yè) 在市場中所占的位置相似， 提供相似的產品給相似的顧客群，可能還會對產品技術和企業(yè)其它方面做出相似的選擇。 戰(zhàn)略集團的差異因素 最主要的差異因素有： 縱向一體化程度不同 自己生產 外購 自有渠道、網絡 中間商 專業(yè)化程度不同 單一產品 多產品 跨行業(yè) 研究開發(fā)重點不同 新產品 的領先地位，新產品的數(shù)量 放在生產技術上，產品質量、成本 “推銷”的重點不同 高端與低端 推銷與服務 戰(zhàn)略集團圖 戰(zhàn)略集團分析的幾點重要意義 同一戰(zhàn)略集團內的企業(yè)在戰(zhàn)略要素上越相似，競爭就越激烈，利潤威脅就越大； 五種競爭力量的強度在不同戰(zhàn)略集團內各不相同； 戰(zhàn)略集團之間采取的戰(zhàn)略或強調的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產生競爭可能性越大； 戰(zhàn)略集團圖作為一種分析工具，即不同于行業(yè)的 總體分析 ，也不同于單個企業(yè)的 個別分析 法，而是 介于兩者之間 。 競爭對手分析 有助于企業(yè)了解、詮釋和預測競爭對手的行為和動機，這是“知彼”。 什么東西驅動著競爭對手 它的未來目的 競爭對手正在做什么，能做什么 其當前戰(zhàn)略 競爭對手對自己和行業(yè)是怎么看的 其想法 競爭對手的能力是什么 它的能力 競爭對手分析的要素 未來目的 ： 我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣？ 未來將把重點放在哪里？ 對待風險的態(tài)度怎樣？ 當前戰(zhàn)略： 我們目前怎么競爭？ 如果競爭結構發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？ 反饋： 競爭對手未來會做什么？ 我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢？ 它會怎么改變我們與競爭對手的關系？ 想法： 我們意識到未來的波動嗎？ 我們受現(xiàn)狀束縛嗎？ 競爭對手對它們自己和行業(yè)的設想是怎么樣的？ 能力： 我們的優(yōu)勢和劣勢是什么？ 跟競爭對手相比我們實力如何？ 收集競爭對手情報 有效的競爭對手的數(shù)據和信息 收集競爭情報應當符合 法律要求 尊重社會認可的“ 倫理標準 ”，具體途徑包括： 獲取對公眾披露的信息，法庭記錄、競爭對手的求助廣告、年報、上市公司的財務報表