【文章內容簡介】 IT人員在機房悶頭錄入向管理人員“求”來的數(shù)據(jù)，既不清楚數(shù)據(jù)和參數(shù)是否準確合理，也不知道下一步該干什么。一旦涉及到業(yè)務流程之類的問題，管理人員便對 IT人員說：我們這碗飯吃了十幾年了，用不著你們來給我們上課。 IT人員沒轍，只好同管理人員好聲商量：你們想怎么改，我們就幫你們怎么改。絲毫不再提及 ERP原理和企業(yè)管理改革。 負責人 ：專職，熟悉管理業(yè)務，來自企業(yè)內部，有一定影響力，有經(jīng)驗 參與人員 ：企業(yè)領導，各級管理人員，技術人員 49 ? 實施 ERP的 關鍵因素 : 人、數(shù)據(jù)、技術 ? 實施 ERP所需的時間 不能操之過急 ：教育培訓，數(shù)據(jù)準備，制定企業(yè)運營策略和工作規(guī)程 不能拖延太久 ：工作強度和熱情，工作優(yōu)先級，情況變化，效益 ERP的實施原則 ?實施 ERP的三個階段： 實現(xiàn)基本 ERP：銷售與運作規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃展開，物料清單 實現(xiàn)閉環(huán) ：車間作業(yè)管理，能力需求計劃，投入產(chǎn)出控制，工藝路線準確性，供應商計劃 實現(xiàn)財務管理和模擬功能 ：財務信息，財務計劃和模擬 50 ERP的可靠實施路線 ，全面規(guī)劃 面向高層：總經(jīng)理，主管生產(chǎn)、財務、工程和市場銷售的副總 面向中層：生產(chǎn)、計劃、采購、銷售、工程和數(shù)據(jù)處理部門的負責人 ? 技術成本：軟硬件、系統(tǒng)安裝調試、二次開發(fā)、接口、文檔和維護 ? 改進和維護數(shù)據(jù)完成性的成本：物料清單、工藝路線、庫存記錄、工作中心、主生產(chǎn)計劃 ? 人員成本：教育培訓、專家咨詢 ，確定專職的項目負責人：制定項目計劃、報告計劃執(zhí)行情況、發(fā)現(xiàn)問題障礙、任務優(yōu)先級、資源分配 51 計算機試點 模擬試點 現(xiàn)場試點 教育和培訓 軟件操作、基本原理培訓、新流程培訓、數(shù)據(jù)分析的培訓 52 成功進行 BPR和 ERP項目的要素 1. 合適的軟件 — 具有彈性、兼容性及先進性 2. 以流程為主導的全方位考慮的實施方案 3. 管理層支持 — 需要總經(jīng)理及高層領導的積極參與及使用，同時實事求是對項目的期望 — 不僅僅是一個純 IT的工程項目 4. 一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍，特別了解流程及系統(tǒng)之間的關系 5. 流程重組和信息化項目小組組成（包括溝通），主要以財務及業(yè)務部牽頭的各有關方面組成及職責清晰 6. 流程重組和企業(yè)信息化項目方法需要結合中國的國情及在中國實施成功的案例 53 成功進行 BPR和 ERP項目的要素（續(xù)） 7. 項目工作深入整合需要把人、組織、流程、技術有效的整合，不能偏重某一方向 8. 詳細可行的項目計劃（需考慮不可預見的情況） 9. 詳細可行的項目持續(xù)性計劃 — 公司必須有力量評估并持續(xù)完善軟件功能 10. 項目必須有適當?shù)馁Y源（包括培訓、支持、實施后的成本和計劃），人員脫產(chǎn)及全天候投入，資金投入需要足夠的資金支持 11. 轉變促成，各方牽涉人員的心態(tài)特別是權責利的看法需要有效的轉變及改進 54 上海三菱電梯有限公司 是一家提供電梯、自動扶梯的中日合資企業(yè)，是中國最大的電梯生產(chǎn)企業(yè)，近年來市場占有率保持第一。 上海三菱電梯有限公司成立于 1987年，是由上海機電實業(yè)有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口 (集團 )有限公司、香港菱電 (集團 )有限公司合資興建的電梯制造、經(jīng)營企業(yè) 1996年，上海三菱引進了 SAP R/3系統(tǒng)，經(jīng)過分階段地實施 R/3財務會計、銷售與分銷、生產(chǎn)計劃、物料管理等模塊，現(xiàn)在已經(jīng)為上海三菱帶來了明顯的效益。在 1997年 9月到 1998年 8月成功實施 SAPR/3的物料管理模塊之后，上海三菱通過該模塊加強了庫存管理、降低采購價格，使庫存資金從 14307萬元降低到 8220萬元，降幅達 43%；周轉天數(shù)也從 119天下降到 55天。到 2023年，上海三菱在成功實施 SAP以上模塊的基礎上，又開始了向 。 55 20 ? 流程走通 10 100 40 ? 改造不合理流程 60 ? 人人在用 40 ? 選型合理 10 10 成功 % 實施進程階段 達到的效果 什么是 100%成功 （上海三菱電梯公司） 成功上線 前期工作 鞏固提高 數(shù)據(jù)準備 模擬運行 切換實施 56 大 日 程 進 度 報 告 (1) 項目編號：U F _ D F Y J _ 2 0 0 6 項目名稱: 汽配公司E R P 系統(tǒng)用友1 制定實施計劃 2 0 0 6 年1 1 月1 7 日 2 0 0 6 年1 1 月1 8 日 完成 用友方擬定實施主計劃 項目組成員 討論和確定實施主計劃 2 0 0 6 年1 1 月1 8 日 2 0 0 6 年1 1 月1 8 日 完成 討論并最終確定實施計劃 項目組成員 項目組成員確定 2 0 0 6 年1 1 月2 0 日 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 完成 雙方確定項目組最終成員 調研表單 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 完成 向汽配公司提供份調研表單用友廣東分公司 制定工作任務書 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 完成 討論及確認工作任務書用友廣東分公司2 項目啟動會 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 完成項目啟動會，確定項目計劃和目標，項目動員項目組成員 系統(tǒng)硬件準備 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 2 0 0 7 年1 月2 1 日 完成 硬件設備全部到位，調試完成 技術顧問 系統(tǒng)軟件準備 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 2 0 0 7 年1 月2 1 日 完成 系統(tǒng)軟件全部到位( 培訓用的) 技術顧問3 培訓環(huán)境準備 2 0 0 6 年1 1 月2 2 日 2 0 0 7 年1 月2 1 日 完成 安裝培訓環(huán)境 技術顧問 E R P 理念培訓 2 0 0 7 年3 月2 1 日 2 0 0 7 年3 月2 1 日 完成 管理理念培訓 咨詢顧問 編碼方案討論 2 0 0 6 年1 1 月2 8 日 2 0 0 7 年1 月7 日 完成開發(fā)中心、各相關部門 業(yè)務操作培訓 2 0 0 7 年3 月2 1 日 2 0 0 7 年4 月4 日 完成采購，銷售，庫存，存貨，物料清單，需求規(guī)劃，生產(chǎn)訂單用友項目組成員 業(yè)務操作培訓考核 2 0 0 7 年4 月5 日 2 0 0 7 年4 月6 日 完成 對培訓內容進行考核培訓部用友項目組 系統(tǒng)管理員培訓 2 0 0 7 年3