【正文】 IT人員沒轍，只好同管理人員好聲商量：你們想怎么改，我們就幫你們怎么改。絲毫不再提及 ERP原理和企業(yè)管理改革。一旦涉及到業(yè)務(wù)流程之類的問題，管理人員便對 IT人員說：我們這碗飯吃了十幾年了，用不著你們來給我們上課。 負責人 ：專職，熟悉管理業(yè)務(wù)，來自企業(yè)內(nèi)部，有一定影響力，有經(jīng)驗 參與人員 ：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，各級管理人員，技術(shù)人員 49 ? 實施 ERP的 關(guān)鍵因素 : 人、數(shù)據(jù)、技術(shù) ? 實施 ERP所需的時間 不能操之過急 ：教育培訓(xùn)，數(shù)據(jù)準備，制定企業(yè)運營策略和工作規(guī)程 不能拖延太久 ：工作強度和熱情，工作優(yōu)先級，情況變化，效益 ERP的實施原則 ?實施 ERP的三個階段： 實現(xiàn)基本 ERP：銷售與運作規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃展開，物料清單 實現(xiàn)閉環(huán) ：車間作業(yè)管理，能力需求計劃，投入產(chǎn)出控制，工藝路線準確性，供應(yīng)商計劃 實現(xiàn)財務(wù)管理和模擬功能 ：財務(wù)信息，財務(wù)計劃和模擬 50 ERP的可靠實施路線 ，全面規(guī)劃 面向高層：總經(jīng)理，主管生產(chǎn)、財務(wù)、工程和市場銷售的副總 面向中層：生產(chǎn)、計劃、采購、銷售、工程和數(shù)據(jù)處理部門的負責人 ? 技術(shù)成本：軟硬件、系統(tǒng)安裝調(diào)試、二次開發(fā)、接口、文檔和維護 ? 改進和維護數(shù)據(jù)完成性的成本：物料清單、工藝路線、庫存記錄、工作中心、主生產(chǎn)計劃 ? 人員成本：教育培訓(xùn)、專家咨詢 ，確定專職的項目負責人：制定項目計劃、報告計劃執(zhí)行情況、發(fā)現(xiàn)問題障礙、任務(wù)優(yōu)先級、資源分配 51 計算機試點 模擬試點 現(xiàn)場試點 教育和培訓(xùn) 軟件操作、基本原理培訓(xùn)、新流程培訓(xùn)、數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn) 52 成功進行 BPR和 ERP項目的要素 1. 合適的軟件 — 具有彈性、兼容性及先進性 2. 以流程為主導(dǎo)的全方位考慮的實施方案 3. 管理層支持 — 需要總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與及使用，同時實事求是對項目的期望 — 不僅僅是一個純 IT的工程項目 4. 一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍，特別了解流程及系統(tǒng)之間的關(guān)系 5. 流程重組和信息化項目小組組成（包括溝通），主要以財務(wù)及業(yè)務(wù)部牽頭的各有關(guān)方面組成及職責清晰 6. 流程重組和企業(yè)信息化項目方法需要結(jié)合中國的國情及在中國實施成功的案例 53 成功進行 BPR和 ERP項目的要素（續(xù)） 7. 項目工作深入整合需要把人、組織、流程、技術(shù)有效的整合，不能偏重某一方向 8. 詳細可行的項目計劃（需考慮不可預(yù)見的情況） 9. 詳細可行的項目持續(xù)性計劃 — 公司必須有力量評估并持續(xù)完善軟件功能 10. 項目必須有適當?shù)馁Y源（包括培訓(xùn)、支持、實施后的成本和計劃），人員脫產(chǎn)及全天候投入，資金投入需要足夠的資金支持 11. 轉(zhuǎn)變促成，各方牽涉人員的心態(tài)特別是權(quán)責利的看法需要有效的轉(zhuǎn)變及改進 54 上海三菱電梯有限公司 是一家提供電梯、自動扶梯的中日合資企業(yè)，是中國最大的電梯生產(chǎn)企業(yè)，近年來市場占有率保持第一。 ” Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的實現(xiàn)情況 ? % % % % % ? 非常成功 ? 成功 ? 一定程度上的成功 ? 不太成功 ? 不成功 ? 變革管理 ? 交流 ? 其它 ? 制定目標 ? 現(xiàn)有的思考 ? 實施 ? 時間管理 ? 資金 ? 優(yōu)先級別 ? 小組團隊的合作 ? 技術(shù)實施方法 ? 價值體現(xiàn) ERP成功的障礙 } 52% 42 國外 ERP實施過程中面臨的挑戰(zhàn) 思想觀念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 現(xiàn)存體制的限制 缺乏使命感 缺乏領(lǐng)導(dǎo) 不現(xiàn)實的預(yù)期 缺乏優(yōu)秀的團隊組織 人員素質(zhì)有待提高 缺乏技術(shù)支持 項目授權(quán)有限 43 前十個成功因素 % of 500 公司 確保有高層的倡導(dǎo) 82% 人員對待公平 82% 員工的參與 75% 質(zhì)量的溝通 70% 提供充分的培訓(xùn) 68% 使用明確的性能評價標準 65% 在實施后建立隊伍 62% 注意文化 /技能的轉(zhuǎn)變 62% 獎勵成功的實施 60% 使用內(nèi)部的優(yōu)勢 60% 調(diào)查集中在北美、歐洲和遠東的 500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè) 國外 ERP實施的成功因素 44 1. 把企業(yè)管理系統(tǒng) 看作 一個純粹的 IT項目 ， 脫離企業(yè)實際需求 2. 公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式 3. 買 ERP軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件 4. 沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離 5. 軟件、硬件和實施咨詢?nèi)N投資比例不合理 在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū) 45 6. 沒有聘請中立的實施商對軟件供應(yīng)商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功 7. 缺乏適當?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去 8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃 9. 在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設(shè)計和處理 10. 對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變 在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū)（續(xù)） 46 一把手工程解析 ? 項目投資 ? 人的思維方式和行為方式的轉(zhuǎn)變 ? 第二位的優(yōu)先級 ? 組織協(xié)調(diào)、排除障礙，推進項目的發(fā)展 ? 對 ERP項目的實施應(yīng)用獲得成功負最終的責任 ? 管理好銷售與運作規(guī)劃 47 ERP實施風(fēng)險分析 ? 規(guī)劃風(fēng)險：沒有統(tǒng)一規(guī)劃，缺乏量化目標，項目功能流程界定不清 ? 決策風(fēng)險：期望值太高，管理層支持不夠 ? 流程變革風(fēng)險：管理習(xí)慣，利益關(guān)系，遭遇抵制，項目推進困難 ? 實施風(fēng)險：缺乏有效地管理組織，計劃，成本控制 ? 評估風(fēng)險：缺乏明確的評估標準 ? 運行風(fēng)險：持續(xù)的管理需求，人才需求 48 目前在我國常看到這樣一些現(xiàn)象：去軟件公司選擇軟件的，是清一色的 IT人員，參加軟件培訓(xùn)的也是以 IT人員為主；軟件在企業(yè)安裝后，只有 IT人員在機房悶頭錄入向管理人員“求”來的數(shù)據(jù)，既不清楚數(shù)據(jù)和參數(shù)是否準確合理，也不知道下一步該干什么。 上海三菱電梯有限公司成立于 1987年，