技術與創(chuàng)新管理(編輯修改稿)
2025-03-17 19:42 本頁面
【文章內容簡介】 ? 消費者對現在市場產品的評價 ? 公司科學家和技術人員現場訪問外科醫(yī)生和護士 缺點 ? 信息不是專有的 ? 無法為 5~10年以后的市場需要提供線索 ? 訪問消費者可能提供如愛迪森式的 “ 奇遇般的創(chuàng)新 ” ， 但消費者有時并不清楚自己的需要 。 案例： 3M公司與領先用戶方法（ 2） 領先用戶研究項目小組 ? 1996年 11月，第一階段“ 項目計劃階段 ”開始，Sonnark 和 Churchill在 Shor召集的領先用戶小組會議上。向小組提出了如“關于市場你想知道什么，你不知道什么？”、“皮膚作為感染源的重要性？”等一些問題。小組每周開一次 4小時的會，會后小組成員通過互聯網、文獻和朋友關系尋找有關信息。這樣他們了解到感染中有 30%來自患者自己的皮膚。 案例： 3M公司與領先用戶方法（ 3） ? 需求趨勢確定階段 （ ）：小組用五天時間分析上一階段所獲信息。由此為突破性產品發(fā)展出如下參數：它應當比現在的產品更有效，更容易應用和轉移。到現在為止，小組已經達到了這樣的水平，另外的研究文獻不再提供更多價值。小組開始接觸適當的專家，從產品開發(fā)的相近領域中獲取信息和思想。這些專家從獸醫(yī)學家到軍隊外科醫(yī)院 (MASH)的專家都有。一些專家來自傳統(tǒng)領域，如美國政府疾病控制中心的顧問們；另一些來自一些似乎最不可能的地方。如小組的一個成員在看完獅子王后，與化裝師交談起來，這位化裝師關于用于皮膚的材料方面有深入的知識，對公司開發(fā)突破性產品非常有用。 案例： 3M公司與領先用戶方法（ 4） ? 第三階段（ 6個月），小組發(fā)現他們對發(fā)達國家以外的用戶情況知之甚少。在發(fā)達國家，感染引起的死亡已很少，但在不發(fā)達國家傳染病仍然是人類主要的殺手。假如公司希望發(fā)現一種突破性的感染控制產品，小組必須訪問幾個正出現的市場區(qū)域，主要的新的增長機會將出現在這些地方。從 1996年 11月到 1997年 1月，小組分成兩個組，分別去訪問南美和亞洲的醫(yī)院。 Shor和 Pournoor 訪問了馬來西亞、韓國、印度尼西亞和印度。這是外科醫(yī)療市場部第一次派產品開發(fā)人員而非營銷人員去訪問用戶。這使得小組成員能親眼觀察手術醫(yī)生如何處理感染問題。 案例： 3M公司與領先用戶方法（ 5） ? 第四個階段“ 最終產品概念導出階段 ”（ 3個月）。小組決定集中在“是否有革命性的感染控制方法？”問題上。然后，他們把目光集中在產品有效性和成本。 Shor主持了由 11名公司成員和11名外部專家共同參與的研討會議。會議分為若干次，每次 。每次小組成員被分成 3~5人一組。 案例： 3M公司與領先用戶方法（ 6） 領先用戶項目小組面臨的挑戰(zhàn) 第一個是缺乏一般公司會議具有的結構，結果一些組在討論中雜亂無章，毫無意義。但漸漸地許多組都形成了特定程序，這使他們總能在最后幾分鐘得出結果。 第二個挑戰(zhàn)來自內外部成員之間的不一致。例如，最初化裝師對討論莫名其妙，不知道他能做什么。但隨著時間的推移，他的專業(yè)知識和我們的需要開始一致起來，他的貢獻也越來越多。而與之相反，外科醫(yī)生的新思想在會議的早期就涌現出來。 第三個挑戰(zhàn)是尋找方法使創(chuàng)造性的思想與技術可行性結合起來。在頭腦風暴法（ brain storm） 基礎上的思想交流形成了小組關鍵產品概念的基礎。 第四個挑戰(zhàn)是駕馭太多的事實。在這兒，各個專家之間的問題與解答的相互作用，使產品開發(fā)過程得以實現。例如，一個參加者問：“怎么樣使這些防菌材料粘到患者的身體上？”化裝師用他的專業(yè)知識給出了解答。 案例： 3M公司與領先用戶方法（ 7） 最終步驟：應用定量評價來對這些產品概念排序 ? 對新產品的用戶偏好； ? 為事業(yè)分部創(chuàng)造新的增長 ， 創(chuàng)造新業(yè)務和新產業(yè) ， 使之能夠改變業(yè)務單位的競爭基礎； ? 盡可能將 3M的專有技術與專利保護結合起來 ， 使 3M的其它業(yè)務獲得高增長 。 新產品開發(fā) (NPDs)的控制因素 ? 時間因素 ? timing ? 價值因素 ? value maximum ? 成本因素 ? RD budgeting ? 風險因素 ? risk minimum
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1