【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風(fēng)險。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （四）行業(yè)退出風(fēng)險 企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。 一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （四）行業(yè)退出風(fēng)險 摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計劃，當(dāng)最后“銥星”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責(zé)任和損失。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險 新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險 多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險 百事可樂的“快餐 +可樂”多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。 當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風(fēng)險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險。 企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。 四川大學(xué) 楊繼瑞 三、多元化戰(zhàn)略時機 專業(yè)化經(jīng)營也有其重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢，許多企業(yè)多年來持續(xù)集中于一項經(jīng)營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當(dāng)勞、可口可樂、沃瑪特等。 四川大學(xué) 楊繼瑞 三、多元化戰(zhàn)略時機 多元化時機到來的五個標志： 現(xiàn)在行業(yè)的增長潛力已達不到公司的期望； 公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高； 進行相關(guān)多元化時，業(yè)務(wù)共享能節(jié)約大量成本； 擁有多元化經(jīng)營所需的資源； 具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。 四川大學(xué) 楊繼瑞 三、多元化戰(zhàn)略時機 以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，可稱之為“森林戰(zhàn)略”。即企業(yè)的目標是營造一片多元化的壯美森林。怎么造呢？不能采取飛機播種方式，而應(yīng)采取種一棵活一棵的方式。這樣，種活一棵樹，便有了成材之“木”；再種活一棵，雙木變成“林”；于是，又種一棵，三木組成“森”。這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的遠大追求。 四川大學(xué) 楊繼瑞 多元化戰(zhàn)略方法 四川大學(xué) 楊繼瑞 一、購并一個已經(jīng)存在的公司 購并是多元化進入另一行業(yè)時最通行的一種方式，這不僅因為與從頭開始一項全新動作相比，它是一條進入目標市場的捷徑，而且因為它提供了跨越進入壁壘的有效方法。 四川大學(xué) 楊繼瑞 二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)營。 四川大學(xué) 楊繼瑞 三、戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。 四川大學(xué) 楊繼瑞 四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略） 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項經(jīng)營中抽離股本，使之成為財務(wù)和管理獨立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可以將其業(yè)務(wù)單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個購買者。 四川大學(xué) 楊繼瑞 多元化戰(zhàn)略的評估 四川大學(xué) 楊繼瑞 一、新入行業(yè)的吸引力分析 評價的過程主要是完成如下三個檢驗的過程： 行業(yè)吸引力檢驗 進入成本檢驗 狀況改善檢驗 四川大學(xué) 楊繼瑞 二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析 可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示。對每個競爭力衡量標準要設(shè)置一個權(quán)數(shù)以表明其相對重要性（在衡量標準的重要性時，使用不同的權(quán)數(shù)更合理一些），權(quán)數(shù)的總和必須為 ，然后采用 15或 110的尺度對每一個業(yè)務(wù)單元按每一個標準進行評估（高的評估值表明有更強的競爭力，低的評估值代表低的競爭力）。 四川大學(xué) 楊繼瑞 二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析 通過將每一標準下的業(yè)務(wù)單元的評估值與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評估值，例如，競爭力量評估的分值 6乘以權(quán)數(shù) 加權(quán)的評估力量評估值 ，所有標準的加權(quán)評估值相加的總和就是對業(yè)務(wù)單元的整體競爭力力量的數(shù)量度量。 四川大學(xué) 楊繼瑞 競爭力分析矩陣 競爭力衡量標準 權(quán)重 評估值 加權(quán)評估值 相對市場份額 5 相對競爭對手的成本 8 關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競爭者抗衡的能力 2 與供應(yīng)商 /顧客的侃價能力 6 技術(shù)革新能力 4 公司資源與行業(yè) KSF的匹配情況 7 品牌信譽 /形象 4 面對競爭對手的獲利能力 5 權(quán)重加總 競爭力評估值 四川大學(xué) 楊繼瑞 三、戰(zhàn)略匹配分析 通過把公司劃分為產(chǎn)品市場組合、資源組合、客戶組合和技術(shù)組合四類進行分析，戰(zhàn)略相關(guān)的本質(zhì)特征就會彰顯出來。 （一）產(chǎn)品市場組合 （二）資源組合 （三）客戶組合 如果在分析中同時考慮客戶組合，我們的認識水平就會進一步提高。 四川大學(xué) 楊繼瑞 四、資源匹配分析 一家多元化經(jīng)或的公司業(yè)務(wù)間不僅需要很好的戰(zhàn)略匹配（即相關(guān)）關(guān)系，而且還必須具備良好的資源匹配關(guān)系。 好的戰(zhàn)略相關(guān)只是提供了一種可能，惟有良好的資源匹配才能使之從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。 四川大學(xué) 楊繼瑞 五、