【文章內(nèi)容簡介】 特點 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量 2 勞動分工與崗位設(shè)計 4 組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義 3 1勞動分工與崗位設(shè)計 3 直線與參謀的關(guān)系 6 管理幅度 3 5集權(quán)與分權(quán) 3 7各種組織結(jié)構(gòu)形式 3 8二 . 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受兩個方面因素的影響：工作設(shè)計因素和組織設(shè)計因素。 工作設(shè)計因素 組織設(shè)計因素 技術(shù) 文化 規(guī)模 戰(zhàn)略與環(huán)境 目標 能力與技巧 管理決策 勞動分工 部門化的基礎(chǔ) 管理幅度 授權(quán) 組織結(jié)構(gòu)維度 正規(guī)化 專業(yè)化 標準化 職權(quán)層級 集權(quán)化 職業(yè)化 人員比率 結(jié)構(gòu) 變量 結(jié)構(gòu)變量 (維度 )是描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后所形成的組織內(nèi)部特征。從而為測量和比較不同組織結(jié)構(gòu)形式提供了基礎(chǔ) 。 內(nèi)容 環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)、文化、目標和戰(zhàn)略等 情景 變量 又稱關(guān)聯(lián)性維度。是描述影響和改變了組織結(jié)構(gòu)維度的環(huán)境。情境變量同時反映組織內(nèi)部和外部的環(huán)境因素，因此，容易與結(jié)構(gòu)維度混淆。 。 正規(guī)化、專業(yè)化、標準化、職權(quán)層級、集權(quán)化、職業(yè)化和人員比率 專業(yè)化 又稱勞動分工。是將組織的任務(wù)分解為單個工作的程度。如果專業(yè)化程度高，每個員工只從事范圍很小的工作。 一個家族式企業(yè)，或者一個剛創(chuàng)立不久的小企業(yè)，可能幾乎沒有什么書面規(guī)定，說明組織的規(guī)范化程度低。 正規(guī)化 結(jié)構(gòu)變量 稱規(guī)范化。是指企業(yè)中書面文件的數(shù)量。包括工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章制度和政策手冊等。這些書面文件是用來規(guī)定組織中成員的行為和活動。 提高工作的專業(yè)化水平有利于提高效率 標準化 指將組織中相類似的工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行和程度。如麥當勞，每項工作的內(nèi)容都被詳細描述，所有相似的工作在所有的地方都以同樣的方式來完成。 麥當勞的標準化 麥當勞為何能成為世界的路標？其品牌為何能如此深入人心？是標準化，每一個細節(jié)都堅持標準化，而且持之以恒的執(zhí)行，才能保證成功！麥當勞創(chuàng)始人羅 〃 克洛克如是說。在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。標準化，才能夠使連鎖企業(yè)得到發(fā)展壯大， 即使在選人用人方面，麥當勞也采用標準化管理。“ 麥當勞不用天才 ” ，麥當勞請的是最適合做這個事業(yè)的人才和努力去工作的人。麥當勞的很多高層管理人員都是從基層做起的，持續(xù)不斷的培訓(xùn)制度使得每一個員工都真正成為 “ 血管里流著番茄醬 ” 的麥當勞人。這也是麥當勞能夠留住人才的一個重要原因。 職權(quán)層級 又稱管理層次。是組織中所形成的不中斷的指揮鏈的環(huán)節(jié)數(shù)。它是與管理幅度相關(guān)聯(lián)的。管理幅度越大，管理層次就越少，管理幅度越小，管理層次就越大。 集權(quán)化 是指企業(yè)中有權(quán)做決策的層級高低程度。同一個決策問題，如果是由更高層的管理者做出，則說明更集權(quán)些。如果把決策的權(quán)力授予較低層次的管理者，則說明分權(quán)些。 職業(yè)化 是指組織中員工的正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。當員工需要的較高的教育水平或較長時間的訓(xùn)練才能掌握工作時，說明該組織具有較高的職業(yè)化程度。 人員比率 是指組織成員在不同部門或不同職能間的配置。包括管理人員的比率、非管理人員的比率、文秘人員的比率、直接勞動者的比率、間接勞動者的比率、技術(shù)人中的比率等同。 關(guān)聯(lián)性變量 組織 規(guī)模 用員工數(shù)量來反映的組織的大小。 環(huán)境 是組織界限以外的一切事物。主要包括政府、 顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、公眾、競爭對手等。 技術(shù) 是組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的工具、機器設(shè)備、裝 置和工藝方法等。 目標 和戰(zhàn)略 目標與戰(zhàn)略決定了一個組織區(qū)別于其他組織的目的和所使用的競爭策略。目標和戰(zhàn)略決定了組織經(jīng)營的范圍以及員工、顧客和競爭者之間的關(guān)系 。 。 企業(yè)文化 是組織長期形成的共同的價值觀、信念、行為準則和認知規(guī)范等。文化影響組織的行為及組織中員工的行為。包括組織對員工的承諾、員工的效率、對顧客的服務(wù)等 。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量 2 部門化 4 組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義 3 1勞動分工與崗位設(shè)計 3 直線與參謀的關(guān)系 6 管理幅度 3 5集權(quán)與分權(quán) 3 7各種組織結(jié)構(gòu)形式 3 8把工作分解成不同的個人專業(yè)。 如財務(wù)會計工作分解成會計、出納和稽核等； 把工作分解成不同的活動。 三、勞動分工與崗位設(shè)計 三種方式 的勞動分工 通過勞動分工，把組織中的一項任務(wù)分解成多項更小的工作單元。當一個工作崗位所承擔(dān)的工作單元數(shù)越少，說明專業(yè)化程度越高。 把工作分解成不同的層次。 如工程師、會計師、醫(yī)生、教師、律師等。 高層管理者、中層管理者、基層管理者和業(yè)務(wù)活動者。 ?對一個工作崗位專業(yè)化程度的衡量，可以從工作范圍（ Job range)和工作深度（ job depth)兩個方面進行： – 工作范圍：指工作者所完成任務(wù)的數(shù)量。一個工作者所完成的任務(wù)的數(shù)量越少，其專業(yè)化的程度就越高。如大學(xué)的教授就比大學(xué)的校長的專業(yè)化程度高。 – 工作深度：指工作者在完成其工作任務(wù)時所需要的影響力或精力的程度。如大學(xué)里的系主任就比大學(xué)的校長的工作深度低。 專業(yè)化程度的衡量 工作深度 工作范圍 高 低 低 高 大學(xué)實驗室實驗員 企業(yè)裝配線的工人 飯店的洗碗工 大學(xué)教授 企業(yè)的機械工程師 掌勺的廚師 大學(xué)校長 企業(yè)的車間主任 行政總廚 大學(xué)系主任 企業(yè)的維修工人 熱萊部主管 工作深度和工作范圍：一些工作的差異 專業(yè)化程度高的工作是一些任務(wù)少（低工作范圍）、用常規(guī)的程序化的方法（低工作深度）完成的工作。 專業(yè)化程度低的工作是一些任務(wù)多（高工作范圍）、需要花很多時間精力（高工作深度）完成的工作。 提高工作崗位的專業(yè)化程度有利于提高工作效率 但提高工作崗位的專業(yè)程度又會對工作效率的提高產(chǎn)生負面的影響。 – 專業(yè)化程度的提高會增加管理與協(xié)調(diào)的工作量 – 專業(yè)化程度的提高會使人們的工作更加的單調(diào)與枯燥 – 專業(yè)化程度的提高使人的潛能不能得到全面的發(fā)揮 設(shè)計工作范圍：工作輪換與工作擴大化 – 工作輪換：即使工人從一個工作崗位輪換到另一個工作崗位。如美國的西部電子公司、福特汽車公司等都實行了這種方法。通過這種方法使員工提高了對工作內(nèi)容多樣性的知覺，增加了員工的滿意度。 – 工作擴大化：批評意見認為工作輪換制實際上只是讓人們從事更多令人厭倦的單調(diào)的工作。因此提高工作滿意度的另一種方法是工作擴大化。即增加一個崗位的工作任務(wù)數(shù)。 設(shè)計工作深度：工作豐富化 – 工作豐富化的理論基礎(chǔ)是認為人總是希望從事更有挑戰(zhàn)性、更有成就感和責(zé)任感的工作。 – 實施工作豐富化就是通過改變工作深度來實現(xiàn)的。即在工作中給員工更多的機會，讓員工在工作能更多的實現(xiàn)自我控制和自我指揮。 自己計劃自己的工作內(nèi)容 自我評價工作的業(yè)績 提供學(xué)習(xí)的機會 有成就感 讓每項工作都有獨特性 給每個人提供對工作負責(zé)的機會 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量 2 部門化 4 組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義 3 1勞動分工與崗位設(shè)計 3 直線與參謀的關(guān)系 6 管理幅度 3 5集權(quán)與分權(quán) 3 7各種組織結(jié)構(gòu)形式 3 8 – 專業(yè)化是把工作分散給不同的工作崗位，而部門化則是把分散的工作崗位按一定的類別組合。即按照一定的方法（基礎(chǔ)）把組織中的人和事劃分成可管理的單位或部門。 部門化 部門化的方法有兩大類： – 按企業(yè)的產(chǎn)出不同進行部門的劃分 按產(chǎn)品 按地區(qū) 按顧客 – 按企業(yè)內(nèi)部的操作不 進行部門的劃分 按職能 按操作的機器 按工藝過程的不同階段 按時間 產(chǎn)品部門化 控制困難 資源的重復(fù)配置 對管理者的要求高 實現(xiàn)了產(chǎn)品專業(yè)化的效率 提高了對市場的適應(yīng)能力 促進了創(chuàng)新和自主性 把生產(chǎn)相同產(chǎn)品的人和事劃分成一個部門，由一個管理者來負責(zé)。 通用汽車按產(chǎn)品設(shè)立了五個汽車事業(yè)部：雪佛萊 (Chevrolet)、龐迪亞克（ Pontiac)、奧茲莫比爾（ Oldmobile)、別克（ Buick）和卡迪拉克（ Cadillac）北大方正集團按產(chǎn)品下設(shè)：北大方正電子有限公司 、方正奧德計算機系統(tǒng)有限公司 、方正數(shù)碼（控股）有限公司 、方正世紀信息系統(tǒng)有限公司、方正科技集團股份有限公司 、方正科技軟件公司 等 優(yōu)點 缺點 有利于調(diào)動部門積極性 研發(fā)部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 市場部A 產(chǎn)品分部研發(fā) 生產(chǎn)部 財務(wù)部 市場部B 產(chǎn)品分部總裁財務(wù)部 市場部 地區(qū)性部門化 實現(xiàn)地區(qū)專業(yè)化的效率 提高部門的自主性 提高對市場的適應(yīng)能力 把某一區(qū)域活動的人和事劃分為一個部門，由一個管理者負責(zé)。 如中國電信公司就是按地區(qū)分成各省公司，各省公司再按地區(qū)分成各地區(qū)分公司。 麥當勞也是按地區(qū)設(shè)立部門 優(yōu)點 缺點 有利調(diào)動部門的積極性 控制困難 資源的重復(fù)配置 對管理者的要求高 生產(chǎn)部 財務(wù)部 市場部A 地區(qū)分部財務(wù)部 生產(chǎn)部 市場部署B(yǎng) 地區(qū)分部總裁財務(wù)部 人事部 市場部 財務(wù)部 人事部 顧客性部門化 資源的重復(fù)配置 更好的滿足顧客的需要 取得顧客專業(yè)化的效率 對市場變化的適應(yīng)能力強 優(yōu)點 缺點 把為同類顧客服務(wù)的人和事劃分為一個部門，由一個管理者負責(zé)。 如銀行、電信公司、 IT企業(yè)就經(jīng)常采取這種部門劃分方法。 一些商店如：童裝店、婦女用品店等 總經(jīng)理 財務(wù)部 技術(shù)部 集團客戶部 散客服務(wù)部 大客戶服務(wù)部 職能性部門化 組織內(nèi)部的橫向 協(xié)調(diào)困難 不利于調(diào)動基層 管理者的積極性 不利于高層管理者 的培養(yǎng) 實現(xiàn)管理的專業(yè)化 提高高層管理者控制能力 有利于加強職能管理 把從事相同職能活動的人和事劃分為一個部門，由一個管理者負責(zé)。 把組織按直線職能與參謀職能劃分所形成的組織就是一種按職能劃分的應(yīng)用。 按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客進行部門分是在直線職能的基礎(chǔ)上再進行部門的劃分。 對于參謀職能，按職能劃分就是把參謀職能劃分成各個不同的管理職能部門。 優(yōu)點 缺點 不利于提高組織對外部 環(huán)境變化的適應(yīng)能力 總經(jīng)理 人事部經(jīng)理 發(fā)展部經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 生產(chǎn)工藝過程 對市場變化的適應(yīng) 能力較差 各工藝階段活動的 協(xié)調(diào)比較困難 實現(xiàn)工藝專業(yè)化的效率 提高資源的利用效率 即把從事相同工藝活動的人和事劃分為一個部門，由一個管