3關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整(編輯修改稿)
2024-08-26 12:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 華為和聯(lián)想的企業(yè)案例研究 本文通過案例分析，即對華為、聯(lián)想這兩家企業(yè)的實(shí)際實(shí)施過程來說明這一問題，本文的觀點(diǎn)只是根據(jù)少數(shù)企業(yè)考察得出的結(jié)果，其適用范圍有待于更多案例研究的補(bǔ)充和修正。由于這兩家企 業(yè)在我國是較早進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐的企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得借鑒。 華為研發(fā)流程再造案例 1997 年，華為意識到企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)戰(zhàn)略的需要，經(jīng)過一段時間的思考，華為在 1998 年初開始以研發(fā)為切入點(diǎn)實(shí)施 ipd（集成產(chǎn)品開發(fā)）項(xiàng)目，即以研發(fā)為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。當(dāng)時選擇研發(fā)領(lǐng)域主要基于兩點(diǎn)考慮，是如果華為介入系統(tǒng)和終端兩個市場，就需要開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品。國外手機(jī)廠商利用研發(fā)優(yōu)勢獲得了產(chǎn)品的市場占有優(yōu)勢，華為由于研發(fā)周期相對較長，自己新產(chǎn)品的推出總會落后于對手，這樣國外廠商就會獲得高價撇脂和 降價放量兩個階
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