【文章內容簡介】 分析 ? 不是任何組織都想同其所有的供應商發(fā)展相互關系或伙伴關系 ? 花錢最多的供應商很可能就是公司應當尋找并與之建立密切關系的供應商 采購定位工具 瓶頸 如一個專利零件或一個專利業(yè)化 的資訊需要 如 汽車制造商的關鍵部件、航空 公司的發(fā)動機 關鍵 如 一般文具、商業(yè)等級的工業(yè)緊 固件 常規(guī) 如 印刷廠的紙張或普通化學用品 的供應商 杠杠 瓶頸如一個專利零件或一個專利業(yè)化的資訊需要如 汽車制造商的關鍵部件、航空關鍵如 一般文具、商業(yè)等級的工業(yè)緊固件常規(guī)如 印刷廠的紙張或普通化學用品的供應商杠杠RISK VALUE 小組討論： ? 下述物品的采購策略： 日常物品 杠桿物品 瓶頸物品 關鍵物品 日常物品（次要型） ? 簡化并精減采購程序以提高效率 ? 減少供應商數(shù)目并簡化下訂單補貨 的程序 杠桿物品 （利用型） ? 利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 ? 利用采購量作為談判工具 瓶頸物品 （瓶頸型） ? 減少或消除價格上漲與供應不穩(wěn) 的風險 ? 確?，F(xiàn)有供應來源或尋找替代品 關鍵物品 （戰(zhàn)略型） ? 確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應 ? 著重與供應商建立關系與整合 吸引力程度 價值 發(fā)展 核心 騷擾 盤剝 供應商的感知定位模型 波特的五力 (邁克爾 波特 , 1985) 現(xiàn)有對手的競爭 賣方的議價勢力 替代產(chǎn)品或服務的威脅 新進入者的威脅 買方的議價勢力 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 SWOT分析 我們的 他們的 Strengths Weaknesses Opportunities Threats L I M （ L i ke I n t e n d s M i n i m u m ） 代表 : ? ? 采購者想要實現(xiàn)的目標 這些目標代表理想的一攬子交易 。 ? ? 采購者打算實現(xiàn)的目標 這些目標代表采購者期待得到的最現(xiàn)實的可達到的結果 。 ? ? 最低可接受的目標 即所謂的 ‘ w a lka w a y ’ 立場 . 確定目標 ? 目標體系的一般原則： 可測量的（ Measurable） 要實現(xiàn)的結果應當是可以量化的，如交貨日期顯然就是可以測量的。 可達到的（ Achievable） 結果應當是可以達到的和顯示的，設定不切實際的目標是不明智的。 有所延伸（ Stretching） 雖然設定的目標應當是可達到的，但這些目標也應當具有一定的挑戰(zhàn)性。 協(xié)議區(qū)域 供應商對產(chǎn)品所定最高價格 供應商對產(chǎn)品所定最低價格 “協(xié)議區(qū)域” 你對產(chǎn)品所出最高價格 你對產(chǎn)品所出最低價格 只有雙方達成的協(xié)議在該區(qū)域才能進行長期合作 溝通模型 發(fā)送者 信息 接收者 編碼 解碼 反 饋 噪音 溝通的障礙 感知 感知 發(fā)送者 信息 接收者 響應 曲解 編碼 編碼 曲解 曲解 反饋 曲解 感知過程 ? 停止說話 ? 專心聽別人在講的話 ? 不要頂嘴 ? 不要插話 ? 努力理解別人 ? 不要忙于下不成熟的結論 積極地傾聽 對人的影響 我們說什么 如何說 你看起來怎樣 7% 38% 55% 口頭 聲音 視覺 溝通的三個方面 供應商帳戶管理內容 ? 當前關系活動 供應商背景 合同信息 績效信息 帳戶分析 ? 未來關系目標 新績效目標 ? 行動計劃 1 2 3 5. 有效選擇供應商 討論： ? 和一個利潤率較低的公司簽訂了一份大合同，該公司利潤率是 5%，而同行業(yè)通常的利潤率是 15% ? 你覺得這樣做合適嗎？給出你的理由。 采購人員的 工作時間分配 談判 20% 選擇供應 商 15% 開會 5% 價值分析 15% 品質改善 15% 尋找替 代來源 15% 文書作業(yè) 50% 跟催 20% 品質 問題 % 開會 5% 電話聯(lián)絡 5% 推銷員訪談 10% 電話聯(lián)絡 5% 文書作業(yè) 5% 推銷員訪談 10% 談判選擇供應商開會價值分析品質改善10%文書作業(yè)跟催品質問題10% 開會電話聯(lián)絡 推銷員訪談電話聯(lián)絡文書作業(yè)推銷員訪談作業(yè)性時間分配 作業(yè)性時間分配 戰(zhàn)略性時間分配 供應鏈環(huán)境下供應商的選擇 形成項目組并確立范圍和目標 收集并分析供應商市場數(shù)據(jù) 執(zhí)行和分類管理 1 2 3 發(fā)展初步戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略 4 5 6 收集并分析內部數(shù)據(jù) o 確立項目所有有關方 o 成立項目組，角色和責任分派 o 確認范圍，成本節(jié)省目標和項目周期 o 評估是否需要外部專家 o 內部 KICKOFF會議 o 發(fā)展并交流目標 2．收集并分析內部數(shù)據(jù) o 理解項目有關方的期望 o 收集總花費，數(shù)量以及庫存信息 o 建立總花費和數(shù)量的預估 o 收集并審核需購物品的技術規(guī)范 o 建立初始（ BASELINE） 數(shù)據(jù) o 建立 TCO模式 o 審核項目過程并確立主要的項目步驟 3．收集并分析供應商市場數(shù)據(jù) o 確立所有市場供應源 o 準備并發(fā)出 RFI o 對整個供應市場進行評估 o 準備并發(fā)出 RFP/RFQ o 對 RFP的反饋進行評估 4．發(fā)展初步戰(zhàn)略 o 整理目前的戰(zhàn)略和實踐 o 參考行業(yè)標桿的最佳實踐 o 發(fā)展采購戰(zhàn)略和執(zhí)行計劃 o 交流戰(zhàn)略 o 制訂并審核供應商名單 5．實施戰(zhàn)略 o 執(zhí)行供應商“ WORKSHOP” o 審核 /翻新采購戰(zhàn)略 o 談判策略審核 o 執(zhí)行談判 o 準備 /簽訂合同 /意向書 o 對整個項目進行評估 o 與所有參與該項目的供應商進行溝通 6．執(zhí)行和分類管理 供應鏈環(huán)境下供應商的選擇 1. 形成項目組并確立范圍和目標： Remarks: To make procurement schedule to ensure timely delivery: ? Breakdown the time in manageable milestones and ensure their tim