【文章內(nèi)容簡介】 的例子 妻子：“這有一個壞的，換一個?！?(驗收、退料、換料 ) 回到家中，準備洗菜、切菜、炒菜 ……( 工藝線路 )，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲 ……( 工作中心 )。 妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費時間 (瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線 )，用微波爐自己做烤鴨可能來不及 (產(chǎn)能不足 )，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的 (產(chǎn)品委外 )。 下午 4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫忙準備一下?！?(緊急訂單 ) “好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？” “菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6： 30左右回來?！?(不能并單處理 ) “好的，肯定讓你們滿意?！?(訂單確定 ) “雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來?！?(緊急采購 ) 6： 30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？” (采購委外單跟催 ) “不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的?！? 一個生活中的例子 門鈴響了?！袄钐?，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。” (驗收、入庫、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款 ) 6： 45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？” (呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨 ) “不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好?！?(哈哈，這就是 ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期 )。 送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了 (設(shè)備采購 )，最好能再雇個小保姆 (連人力資源系統(tǒng)也有缺口了 )。 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?(通過審核 ) 妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？” (最后就是應(yīng)收貨款的催要 ) 記住，每一個合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長的有力競爭者。 ERP項目失敗案例 ? 一、項目背景 這是一家產(chǎn)值八億左右的機械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復了生機，產(chǎn)品一時間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準備上 ERP的動因之一。 開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的 ERP軟件，而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目。 該項目經(jīng)國家立項，列入 863CIMS計劃（據(jù)說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌 +上級主管撥 +國家撥款。 ? 二、過程中的問題 國外關(guān)于 ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證 ERP的實施成功?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實施。 1. 領(lǐng)導培訓 ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導入， 而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。 這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。 而極為重要的 ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。 只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對 ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。 造成這種情況有雙方面的原因： 一方面，開發(fā)商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)歷的實施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內(nèi)的 ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。 另一方面，企業(yè)領(lǐng)導上 ERP項目的動機復雜。當然也想通過 ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對 ERP項目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。 ? 開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。 在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆 者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施 ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展 ERP的實施工作的。 項目組織從形式上看是象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對 ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術(shù)的人。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導、討好上級的經(jīng)。 ? 由于 CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進行，互不溝通。加之在發(fā)包項目時， CAD、 CAPP、 PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的 ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。 前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤柟ぷ鞯膯栴}。應(yīng)該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統(tǒng)的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。 參加培訓的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。 她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。 但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續(xù)擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。 數(shù)據(jù)準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統(tǒng)上線的要求。 其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟批量和采購經(jīng)濟批量的概念。 筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟制造批量、經(jīng)濟采購批量打下了基礎(chǔ)。 ? 由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按 ERP的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執(zhí)了。 于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使 ERP軟件帶上了濃重的國企特色。 ? 三、管理沖突 上面著重談了在實施 ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。 在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。 但他們又說他