【文章內容簡介】 駕駛員 舉例 功能上：管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮 42 概念設計 企劃案評審 產(chǎn)品策劃案 圖樣評審 展銷售樣評審 工藝設計 訂貨會 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃 生產(chǎn)交付 需要產(chǎn)品信息 需要市場信息 銷售量 產(chǎn)量 舉例 :某鞋業(yè)企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)流程的目標沖突 返回 設計 研發(fā) 研發(fā) 研發(fā) 營銷 工程 營銷 生控 生管 分廠 43 需求單位 采購 設備業(yè)務 部長 副經(jīng)理 經(jīng)理 律師 供應商 填寫 訂單 采購辦 審批 傳遞 審閱 詢價 報價 還盤 談判 合同 審核 審核 審核 合同 會簽 審核 審核 審核 審批 簽訂合同 審核 提出預付款 申請 審核 審核 審核 審核 審批 預付款 財務 注：合同金額在 30萬以 上的履行招標程序。 決策環(huán)節(jié)過多，效率低下 注：審核權限的設置缺 法有效分權，加大決策 成本，降低決策效率。 某公司設備采購流程分析－審批繁雜 44 ?流程的標準化不足， 概念不統(tǒng)一、 沒有書面的、成文的流程 ， 在執(zhí)行工作時隨意性很大 ?流程的負責人并未界定，無法推動流程的發(fā)展 ?部分重要的關鍵流程缺乏明確的規(guī)范，憑經(jīng)驗進行管理，對人的能力和工作態(tài)度要求高 ?支撐關鍵流程的相關標準和制度尚未建立，使得流程無法實現(xiàn)應有的功能 （舉例） 標準化上：標準的管理流程不健全 舉例 1：某企業(yè)的計劃管理流程 舉例 2：某企業(yè)計劃翻譯流程 45 執(zhí)行面上：管理流程的沒有清晰的界定部門之間的職責，執(zhí)行缺乏策略 ?關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確 ， 部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范 ； 舉例 ?管理授權體系未建立，流程的運用仍然要依靠 事事請示上層 ,容易造成延誤 ； 舉例 ?對流程的理解不一，流程運行前缺乏系統(tǒng)的培訓，各自按自己的方式處理問題； 工作常以自我為出發(fā)點，忽略整體流程效益 ， 如：提資流程，采購和生產(chǎn)流程目的不同 ?員工專長與能力未必能配合流程職責的要求 ,以致影響執(zhí)行成效 ； 舉例 活動1 活動2 活動3 活動2 活動3 活動1 客戶需求 客戶價值 崗位設臵不合理、人員配臵不科學，使得流程淤塞，是流程體系設計及運行不暢中常見的一類問題 46 大區(qū)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 營銷中 心總監(jiān) 銷售部經(jīng)理 財務部 商務專員 財務部 主管部長 總會計師 分管銷售 的副總 調價申請 確認 調價方案 匯總分類 制定調價通知 下達執(zhí)行 擬調價文 簽字 簽字 簽字 蓋章下文 傳達 執(zhí)行 確認 簽字 代理商 Call center 價格領導小組會議 銷售公司會議 Y Y ？ 能對市場變化快速反應嗎？ 決策的信息充分、對稱嗎？ 價格會議是決策還是監(jiān)控？ ! 價格領導小組有時 一周要開 3次會 某 IT公司現(xiàn)行價格調整流程－流程過細，主體不清 47 舉例 情景一： 滯留報告、方案等，決策落空 設計對白： 甲：請您審閱 乙：先放在這里吧，有時間我看看 。 幾個月都沒有答復 決策責任失位，造成整個流程運作在某個審核、審批環(huán)節(jié)上運轉不下去，這樣的事情如何解決？ 情景二： 出差或者沒有人決策，決策點缺失 設計對白： 甲：我想找 xx部門簽字 乙：領導出差了，不知道什么時候回來呢 。 兩周過去了，錯過了最好的決策時機 授權審核、審批的部門領導經(jīng)常性出差，或者具體決策人不明確，這樣的事情如何解決？ 情景三： 不必要的審核、審批環(huán)節(jié)太多，造成決策的真實效力弱化、只是走過場 設計對白： 甲：怎么這件事情需要這么多部門簽字？ 乙：沒辦法，不但簽字部門多、而且不明白他們到底審核什么事項、也不知道具體準備什么材料，反正都要簽字，要不然事情就辦不成；無論是個別簽字還是會簽，如果意見不一致，有些部門或者領導不簽字，這件事情就不知道下面該如何處理了 。 審核具體的作用是什么？ 是一種權力， 還是一種責任？ 流程審批繁瑣，環(huán)節(jié)多，時間長，反應速度較慢 48 目錄 第一部分 認識流程與企業(yè)流程管理常見問題 第二部分 流程規(guī)范與管理體系建立 1. 企業(yè)流程管理常見問題分析 2. 流程管理的三個層次：流程規(guī)范、流程優(yōu)化、流程再造 3. 流程圖繪制和分析工具 第三部分 流程優(yōu)化的方法 49 流程管理分為三個層次，流程規(guī)范和優(yōu)化是進行流程再造的必要基石 流程規(guī)范 流程優(yōu)化 流程再造 規(guī)范的流程體系能夠提升管理的有效性 優(yōu)化的流程體系能夠促進未來的業(yè)績提高 流程、人員以及技術根本性的改變能夠為帶來流程的巨大改進 流程規(guī)范： 建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動 流程優(yōu)化： 優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本 流程再造 ：根據(jù)戰(zhàn)略重新設計和整合流程，適應新的戰(zhàn)略和外部變化 50 流 程 名 稱 不 合 格 品 控 制 流 程 流 程 編 號 編 制 日 期 生 效 日 期 流 程 協(xié) 調 控 制 部 門 流 程 責 任 人 審 核 者 審 批 者 南 京 機 電 液 壓 研 究 中 心 流 程 體 系 文 件相 關 部 門 檢驗 員質 量 管 理 部 檢 驗 人 員設 計 員 工 藝 處客 戶 代 表質 量 責 任 部門科 研 管 理 部備 案6判 斷 產(chǎn) 品 特 性 超出 類 型1報 廢3 是 否 可 返 工 或后 續(xù) 工 序 補 救2超 出 工 序 要 求否簽 署 處 理 意 見 產(chǎn) 品 轉 下 道 工 序正 常 流 轉4是記 錄 不 合 格 情 況5超 出 圖 樣 技 術 文 件 要 求工 藝 卡判 斷 產(chǎn) 品 是 定 型前 還 是 定 型 后7 不 合 格 品 審理 并 在 工 藝 卡上 簽 署 審 理 意 見9無顧 客 是 否 有特 殊 要 求8定 型 前共 同 審 理 并 在 工 藝 卡 上 簽 署 審 理 意見1 0工 藝 卡定 型 后有是 否 為 三 類不 合 格 品11工 藝 卡是審 理 意 見 是 否存 在 重 大 分 歧12判 斷 是 否定 型 產(chǎn) 品13是A否組 織 審 理 會14定 型 后組 織 審 理 會15定 型 前否質 量 追 溯 流 程建 議 建 立 報 廢 品 處 理 管理 制 度 明 確 責 任 處 理部 門繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動背后的關鍵細節(jié)： ?明確描述流程完成所需要的步驟 ?明確流程中的關鍵決策點 ?明確月流程相關的文檔記錄 ?明確相關任務的負責人 ?實現(xiàn)現(xiàn)有流程的可視化 ?將復雜流程分解為簡單步驟 流程的規(guī)范化－－“顯性化、固化”為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖的方式將各種流轉固化下來，從而形成企業(yè)管理活動中的行為準則 51 結構化的流程文檔 52 標準化的流程圖的符號體系 8 子流程符號 標注符號 信息多表單符號 判斷符號 流程連接符號 環(huán)節(jié)符號 信息表單符號 存檔符號 A 繼續(xù) “ 是 ” 情況下的流程 是 否 狀況表是 否被批準 ? A 對狀況表 作修改 53 整合 – 對流程不一致的情況，以實現(xiàn)公司發(fā)展目標為出發(fā)點，統(tǒng)一為一套 體系 提高效率 – 對 過于復雜，過于專業(yè)分工的程序，以及冗余的溝通形式，可以更便捷方式簡化（ 某企業(yè)的倉庫崗位設臵 ） 控制風險 – 對流程中進行決策、對實現(xiàn)流程目標產(chǎn)生決定性影響的的關鍵控制點明確（ 價格審核員 ） – 從公司整體出發(fā)，以一致的理念和邏輯方法，設計公司流程體系，確保流程體系的系統(tǒng)性和一致性（ 某企業(yè)的流程體系規(guī)劃 ） 規(guī)劃 理清程序 – 理清流程中各個活動之間的內在結構和邏輯關系（ 某企業(yè)的質量管理流程 ） 明確責任主體 – 明確流程的負責人和流程中各個活動的責任部門 導引客戶為中心的思想 – 在流程研討，流程成果性文件形成中不斷導引服務客戶（內 /外部客戶）的理念 – 對流程運行時達到流程的目的，對執(zhí)行活動明確需要達到的要求或后續(xù)需要改進提升的工作內容（ 某企業(yè)出國管理流程 ） 對流程環(huán)節(jié)提出明確要求 規(guī)范 – 解決流程邏輯不清、理解不一、職責不清、概念不一的問題，進行規(guī)范性描述 設計 – 對原有體系中缺失的，未來公司發(fā)展中需要豐富的流程進行設計 （預算管理流程） 流程工作中的“優(yōu)化” 54 申請文件處理 遞檔 收到使館信 面試 轉投資款 聯(lián)邦遞檔 聯(lián)邦后期補料和體檢 領取簽證 方案設計及轉案 34 1725 出國移民流程 1015 3655 4466 4060 3650 811 194286 舉例： 55 流程再造的兩種方案 ? 全新設計方案： 這種方案的優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設，對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。 全新設計方案的主要缺點是實現(xiàn)所要求的組織變革相當困難，風險很高，企業(yè)經(jīng)歷的痛苦比較深，對正常運行的流程干擾很大。據(jù)資料顯示，在盛行對流程進行全新設計的美國，流程全新再造項目的失敗率高達70％以上。面對如此窘境，邁克爾 哈默經(jīng)過反思，在 2023年出版的 《 企業(yè)行動綱