【文章內(nèi)容簡介】 AB A:XX部門實(shí)際資本支出 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部主管 與預(yù)算差異 孫 XX 趙 XX B:XX部門預(yù)算金額 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部主管 錢 XX 趙 XX 立項(xiàng)審批 A/B*100% A:通過審批的項(xiàng)目個數(shù) 李 XX 總經(jīng)理辦公室 通過率 自評 馬 XX B:申報(bào)審批的項(xiàng)目總數(shù) 李 XX 總經(jīng)理辦公室 自評 馬 XX 績效指導(dǎo)及強(qiáng)化－ ? 以下是定期回顧時，收集關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的示例： 32 績效指導(dǎo)及強(qiáng)化－ ? 定期回顧時，還應(yīng)該針對績效計(jì)劃中設(shè)定的工作目標(biāo)，通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對照，形成評估結(jié)論與進(jìn)一步發(fā)展方向。 ? 由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。 33 步驟三：績效評估及回報(bào) 績效計(jì)劃及 目標(biāo)設(shè)定 績效指導(dǎo)和強(qiáng)化 績效評估及回報(bào) 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng) 34 績效評估及回報(bào)－概述 進(jìn)行績效評估與考核 將考核結(jié)果與回報(bào)掛鉤 ? 績效管理系統(tǒng)的 第三步即績效評估及回報(bào) ，該過程是將實(shí)際績效與計(jì)劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序 ,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的過程 制定員工發(fā)展目標(biāo) ? 人力資源部門（企管、勞資等）牽頭組織，各部門予以配合 ? 根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核 ? 可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式 ? 與薪酬掛靠 ? 非薪酬回報(bào) ?跟蹤能力發(fā)展行動計(jì)劃落實(shí)情況 ?制定進(jìn)一步發(fā)展的方向 35 績效評估及回報(bào)－績效評估 ? 績效評估 流程及方式 ： 人力資源部門下發(fā)評估表格 員工自評 直接上級評估 人力資源部，財(cái)務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標(biāo)結(jié)果 人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績效級別 公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效評估結(jié)果 ? 績效評估的 周期 為一季度一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)，每半年收集一次工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果。 36 績效評估及回報(bào)－績效評估 ? 績效評估 內(nèi)容 根據(jù)績效計(jì)劃時確定的內(nèi)容進(jìn)行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權(quán)重有所不同 ? 績效評估 結(jié)果 分成四等，即： ? 優(yōu)秀 （占考核人數(shù)的 10％） ? 中等 （占考核人數(shù)的 30％） ? 合格 （占考核人數(shù)的 50％ ) ? 不合格 （占考核人數(shù)的 10％） 注：此處僅給出參考意見 ,具體的權(quán)重將由以后討論在確定 37 績效不佳者 15～ 25％ 失敗者 5～ 10％ 表現(xiàn)尚可 25～ 40％ 中堅(jiān)力量 25～ 30% 表現(xiàn)尚可 25～ 40％ 最佳者 10～ 15％ 中堅(jiān)力量 25～ 30％ 能 力 和 潛 力 高 中 低 中 高 低 績效現(xiàn)狀 績效評估及回報(bào)－績效評估 ? 根據(jù)績效評估的結(jié)果，對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力： 38 ? 在考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。 ? 對于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣： ? 激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金 ? 職業(yè)發(fā)展機(jī)會（輪崗，培訓(xùn)） ? 其他回報(bào)形式 ? 物質(zhì)回報(bào)：職位的提升、特批假期、實(shí)物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等 ? 精神回報(bào)：榮譽(yù)稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等 績效評估及回報(bào)－績效回報(bào) 39 績效評估及回報(bào)－績效回報(bào) ? 建立起績效評估和薪酬結(jié)構(gòu)之間的科學(xué)聯(lián)系： ? 將績效目標(biāo)與相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)結(jié)合的過程 ? 支付薪酬的條件是實(shí)現(xiàn)預(yù)先認(rèn)可的績效目標(biāo)。 ? 這種薪酬可以是績效獎金或傭金，并且與個人、團(tuán)隊(duì)或公司績效相關(guān)聯(lián)。 ? 目的 ? 使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 加強(qiáng)或改變企業(yè)文化與價(jià)值取向 ? 通過公開獎勵政策，鼓勵員工積極進(jìn)取 ? 認(rèn)同“功勞”而非“苦勞” ? 加強(qiáng)企業(yè)在招聘與保有人才的競爭力 ? 與員工同享企業(yè)的成績 40 薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例 總公司業(yè)績結(jié)果： 2 省公司業(yè)績結(jié)果： 2 個人績效評估結(jié)果： 總公司 績效 省公司 績效 市 /縣級 公司績效 60% 20% 10% 10% 5% 40% 50% 10% 30% 5% 40% 50% 30% 個人 績效 30% 30% 60% 60% 60% 1719 1216 611 15 職等 省公司 省公司 市 /縣公司 所屬公司 省公司 市公司 省公司 市公司 20% 20% 60% 20% 30% 50% 市公司 第一步：確定績效分?jǐn)?shù) 第二步：確定績效等級 分?jǐn)?shù) 等級 不合格 合格 中等 優(yōu)秀 基于績效的加薪比率 優(yōu)秀 中等 合格 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下 9% 10% 8% 9% 7% 8% 5% 6% 9% 10% 8% 9% 11% 12% 10% 11% 11% 12% 10% 11% 13% 14% 12% 13% 好 差 員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置 低 高 績 效 狀 況 績效等級 第三步：確定固定工資增長比率 級別 合格 中等 優(yōu)秀 1719 1216 611 15 10%15% 8%10% 5%8% 5%8% 40%45% 30%40% 18%28% 8%16% 80%100% 35%50% 30%40% 20%30% 職等 績效等級 第四步：確定獎金比率 分?jǐn)?shù) 等級 不合格 合格 中等 優(yōu)秀 41 ? 績效管理通常的整體時間安排將如下圖所示： 績效管理系統(tǒng)－總結(jié) 績效計(jì)劃 績效指導(dǎo) 績效評估及獎勵 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 確定市公司績效指標(biāo) 確定省公司績效指標(biāo) 設(shè)定員工個人績效指標(biāo) 季度績效指導(dǎo)和反饋 季度績效指導(dǎo)和反饋 季度績效指導(dǎo)和反饋 績效計(jì)劃過程 制定預(yù)算過程 準(zhǔn)備年度績效評估 年度績效評估會議 確定基本工資及獎金 員工自評 批準(zhǔn)績效評估結(jié)果 42 績效管理系統(tǒng)－綜述 績效計(jì)劃及 目標(biāo)設(shè)定 績效指導(dǎo)和強(qiáng)化 績效評估及回報(bào) 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng) ? 目標(biāo)設(shè)置應(yīng)少而精 ? 檢閱目標(biāo)設(shè)置的流程：保證個人、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致性 ? 運(yùn)用多角度反饋評估 ? 將薪酬與績效相連 ? 績效薪酬應(yīng)促進(jìn)業(yè)務(wù)管理信息的傳遞 ? 充分利用認(rèn)同員工表現(xiàn)的各種機(jī)會 ? 著眼于發(fā)展，而非評分 ? 給予持續(xù)的反饋 ? 了解“如何”進(jìn)行評估，還有“為什么”進(jìn)行評估 43 培訓(xùn)日程安排 ? 第一部分 績效管理體系介紹 ? 績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定 ? 績效指導(dǎo)和強(qiáng)化 ? 績效評估和回報(bào) ? 第二部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效指標(biāo)體系分解 ? 平衡計(jì)分卡介紹 ? 績效指標(biāo)體系分解方法 ? 第三部分 下階段工作要求 44 平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史 ? 平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估： ? 財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？ ? 客戶角度：客戶如何看我們？ ? 內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ ? 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ ? 1992年，由 Dr. Rober Kaplan與 Dr. David Norton在對美國 12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的 ? 據(jù) Ga