現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略案例研究(編輯修改稿)
2025-03-16 11:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。 4個月后， M－ 6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。 ? 1991年 4月 ， 珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立 ，公司共 15人 ， 注冊資金 200萬元 ， 史玉柱任總經(jīng)理 。 8月 ， 史玉柱投資 80萬元 ， 組織 10多個專家開發(fā)出 M－ 6401漢卡上市 。 11月 ， 公司員工增加到 30人 ， M－ 6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首 ， 獲純利達 1000萬元 。 ? 1992年 7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、 12月底。巨人集團主推的 M一 6401漢卡年銷售量 ，銷售產(chǎn)值共 ，實現(xiàn)純利 3500萬元。年發(fā)展速度達 500％。 ? 1993年 1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。12月，巨人集團發(fā)展到 290人，在全國各地成立了 38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額 3百億元，利稅 4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 ? 由于國際電腦公司的進入 ， 電腦業(yè)于 1993年步入低谷 ， 巨人集團也受到重創(chuàng) 。 199 1994年 ，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱 ， 為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱 ， 巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機 、 生物工程和房地產(chǎn) 。 在 1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下 ， 巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍 。 欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷 ， 擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變 ， 樓層節(jié)節(jié)拔高 ， 從最初的 18層一直漲到 70層 ， 投資也從 2億元漲到 12億元 ， 1994年 2月破土動工 ，氣魄越來越大 。 對于當(dāng)時僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說 ， 單憑巨人集團的實力 ， 根本無法承受這項浩大的工程 。 ? 對此 ， 史玉柱的想這是： 1/3靠賣樓花 ， 1/3靠貸款 ， 1/3靠自有資金 。 但令人驚奇的是 ， 大廈從 1994年 2月破土動工到 1996年 7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款 ， 全憑自有資金和賣樓花的錢支撐 。 1994年 3月 ， 巨人集團推行體制改革 ， 公司實行總裁負責(zé)制 ， 而史玉柱出征集團董事長 。 1994年 8月 ， 史上往突然召開全體員工大會 ， 提出 “ 巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 ” 。 其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè) ，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路 ， 以發(fā)展尋求解決矛盾的出路 。 ? 1995年 2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月 18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從 38個發(fā)展到 228個，人員也從 200人發(fā)展到 2023人。 ? 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。 1995年 7月 11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。 8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著 10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕， 1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。 ? 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”， 3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。 ? 至 1996年底，康元公司累計債務(wù)已達 1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入 7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 ? 按原合同，大廈施工三年蓋到 20層， 1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了 6000萬港幣，國內(nèi)賣了 4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng) 1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的 4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 根據(jù)上述案情分析，從巨人集團在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗與教訓(xùn)？ 分析要點： ? 公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系 ， 并以培植公司新的核心競爭能力為中心 ， 從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢 ，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展 。 ? 確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用 ， 保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào) ， 從而在資金上保證公司的健康發(fā)展 。 ? 公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展 ， 集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團 。 而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié) 。 案例三： 企業(yè)的利潤來自何方？―― 寶鋼增效的財務(wù)謀略 ? (一 )基本案情 ： ?
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