現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究-全文預(yù)覽
【正文】 新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明顯。 速度效益 ? 寶鋼在項(xiàng)目建設(shè)和日常經(jīng)營(yíng)管理上講求速度效益。 級(jí)差效益 ? 在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。例如，寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠投資 5200萬(wàn)元，控股 52％；向常州鋼鐵廠投資 ，控股 55％，并派管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。又如， 1993年寶鋼預(yù)測(cè)到國(guó)家外匯管理辦法要與國(guó)際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益 。而且，經(jīng)與財(cái)政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交 19億元所得稅的前提下，評(píng)估當(dāng)年就多提折舊 18億元。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，廣開(kāi)增效渠道，爭(zhēng)取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級(jí)差效益、速度效益和規(guī)模效益。 而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié) 。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。進(jìn)入 7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。 ? 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”， 3月份，“巨不肥”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開(kāi)，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。 8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。 其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè) ，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路 ， 以發(fā)展尋求解決矛盾的出路 。 ? 對(duì)此 ， 史玉柱的想這是： 1/3靠賣樓花 ， 1/3靠貸款 ， 1/3靠自有資金 。 199 1994年 ，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱 ， 為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱 ， 巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī) 、 生物工程和房地產(chǎn) 。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國(guó)各地成立了 38家全資子公司。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、 12月底。 8月 ， 史玉柱投資 80萬(wàn)元 ， 組織 10多個(gè)專家開(kāi)發(fā)出 M－ 6401漢卡上市 。巨人事業(yè)由此起步。③企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。 但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì) ， 這僅僅從細(xì)化 、 深化預(yù)算管理的角度是必要的 ， 換言之 ， 這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過(guò)程中的組織成本 。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；②財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)時(shí)期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問(wèn)題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門對(duì)每個(gè)供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來(lái)調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的付款方式。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。（ 6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。自下而上、上下結(jié)合。 ? 亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制?？梢?jiàn)，目標(biāo)利潤(rùn)管理對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。 一、目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃 ? 1． 影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素 ? 2． 目標(biāo)利潤(rùn)的確定 。該交易是典型的關(guān)聯(lián)方交易。 自由現(xiàn)金流量的含義： ? 指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量 ? 即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足后的“剩余”現(xiàn)金流量。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究 案例深科新出售深佳和 要求： ? (一 )重點(diǎn)掌握： ? l． 對(duì)公司背景的了解； ? 2． 出售深佳和時(shí)面臨的境況； ? 3． 對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn) (出售利弊權(quán)衡 、 出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng) 、 出售價(jià)格是否合適 )。 ? 2）考慮佳和的成長(zhǎng)性，自由現(xiàn)金流量估值。 自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)） TV＝ ∑FCF ／（ 1+WACC）＋ V／（ 1+WACC） TV— 公司內(nèi)含價(jià)值 WACC— 加權(quán)資本成本率 V— t時(shí)刻企業(yè)的終值 FCF— 自由現(xiàn)金流量 企業(yè)的價(jià)值 TV依賴于： ?未來(lái)長(zhǎng)期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏； ?收益持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)短 ?未來(lái)投資的市場(chǎng)必要收益率 ?公司現(xiàn)在和未來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn) ?對(duì)非關(guān)聯(lián)方利益的影響。 盈利管理與分配 案例九 凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)管理 要求： ?結(jié)合案例重點(diǎn)掌握 ?1． 目標(biāo)利潤(rùn)管理的主要內(nèi)容； ?2． 目標(biāo)利潤(rùn)管理的核心； ?3．具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管理體系。 ? 4．目標(biāo)利潤(rùn)的分解 二、過(guò)程控制 ? 1． 市場(chǎng)營(yíng)銷 （ 擴(kuò)大銷售 ） ? 2． 財(cái)務(wù)控制 目標(biāo)成本控制與分解：變動(dòng)成本 、 固定成本控制 ? 3． 信息反饋 三．結(jié)果考評(píng) ? 目標(biāo)利潤(rùn)管理通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)確立了奮斗目標(biāo)；通過(guò)過(guò)程控制充
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