【正文】 分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵(lì)措施充分調(diào)動(dòng)全員的積極性。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括 8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。（ 2）預(yù)算編制程序：自上而下。（ 5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。預(yù)算編制過程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。 ? ②信息及時(shí)反饋。 ? 在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無計(jì)劃處簽發(fā)的“采購(gòu)計(jì)劃通知單”、有無審計(jì)處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和“價(jià)格審核通知單”、有無財(cái)務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。 ? 全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購(gòu)銷業(yè)務(wù)部門的溝通。 ? 亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。 有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層 （ 如總經(jīng)理 ） ，這是違法的 “ 內(nèi)部人控制行為 ” ， 必須杜絕 。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在 4％－ 5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。②規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。廣告打出后 13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共 15820元。 ? 1991年 4月 ， 珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立 ，公司共 15人 ， 注冊(cè)資金 200萬元 ， 史玉柱任總經(jīng)理 。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金。 ? 1993年 1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。 ? 由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入 ， 電腦業(yè)于 1993年步入低谷 ， 巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng) 。 對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說 ， 單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力 ， 根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程 。 1994年 8月 ， 史上往突然召開全體員工大會(huì) ， 提出 “ 巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 ” 。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個(gè)產(chǎn)品。 1995年 7月 11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。伴隨著 10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕， 1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。而當(dāng) 1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的 4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。 ? 公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展 ， 集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán) 。繼 1994年在全國(guó)千家經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排列榜首之后， 1995年又在國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)中名列之一。評(píng)估前寶鋼資產(chǎn)總值 295億元，評(píng)估后增至 ，增值 250億元。三期建設(shè)一時(shí)用不上時(shí)，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項(xiàng)即還貸 44億元，不僅減少了利息支付，也相應(yīng)交納能源、交通“兩金”。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 現(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn) ， 大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn) ， 寶鋼機(jī)組只生產(chǎn)效益最高 、 規(guī)格適中的產(chǎn)品 ， 不僅達(dá)到年產(chǎn) 50萬噸的生產(chǎn)能力 ， 而且?guī)砹诵碌慕?jīng)濟(jì)效益 。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運(yùn)費(fèi)就可節(jié)約100－ 200萬美元。三期工程又投資 600億元，若提前一年竣工，僅利息費(fèi)用就可節(jié)約 50多億元，創(chuàng)造的價(jià)值就更為客觀。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平均成本大大降低，經(jīng)濟(jì)效益逐年大幅度遞增。 ? 科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建設(shè) 。 ? 企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方面面，是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補(bǔ)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。公司整套引進(jìn)美國(guó)和德國(guó)的先進(jìn)無芯變頻爐、離心機(jī)、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設(shè)備，工藝水平先進(jìn)，自動(dòng)化程度高，屬國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緦⒍嗄晷纬傻膫鶛?quán)轉(zhuǎn)為在北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司的股權(quán)，利大于弊。 5．協(xié)議簽訂 ? 雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補(bǔ)充協(xié)議和附件。 B、綜合幾年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個(gè)重點(diǎn)因素： ? 1． 對(duì)象選擇 ? 企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補(bǔ)或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接。 2．債權(quán)額度和負(fù)債時(shí)間的控制 ? 為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對(duì)債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時(shí)間要做明確的限制。首先，欠款企業(yè)篩選成長(zhǎng)性較好的項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。 ? 幾年來，按此程序北鋼先后推出 5家優(yōu)良企業(yè)或項(xiàng)目作為吸收債權(quán)人股東的轉(zhuǎn)股目標(biāo)。對(duì)轉(zhuǎn)股額較大且有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的債權(quán)人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報(bào)；在轉(zhuǎn)股若干年后，債轉(zhuǎn)股企業(yè)若轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，北鋼可以回購(gòu)等等。根據(jù)計(jì)劃安排，北鋼主動(dòng)與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了多次會(huì)談，并正式提出了債務(wù)重組方案。 ? （ 3）．轉(zhuǎn)股方式。 ? （ 5）．公司注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)。企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補(bǔ)或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接。 ? （ 3）．載體確定。有意向的債權(quán)人可經(jīng)過初步洽商，參觀考察具體項(xiàng)目的進(jìn)展或子公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。 全部案例講解結(jié)束 謝謝！