【正文】 分利用和組合有限的資源；通過結果考核和相應的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性。在內(nèi)容上，全面預算體系具體包括 8個預算：資本性支出預算、銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現(xiàn)金預算和總預算。（ 2）預算編制程序：自上而下。（ 5）預算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。預算編制過程中，每一收支項目的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。 ? ②信息及時反饋。 ? 在物資采購環(huán)節(jié)，財務部門嚴格審核每筆業(yè)務有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單”、有無財務預算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。 ? 全面預算實現(xiàn)了財務部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務部門與購銷業(yè)務部門的溝通。 ? 亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結合的程序”和“預算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預算管理，可能事倍功半。 有些企業(yè)把預算審批權歸屬為經(jīng)理層 （ 如總經(jīng)理 ） ，這是違法的 “ 內(nèi)部人控制行為 ” ， 必須杜絕 。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況?？刂茩嗬卫握莆赵诳偨?jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預算值的差距保持在 4％－ 5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準后實施。②預算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。②規(guī)范、嚴密的財務管理包括企業(yè)管理基礎工作和體系。廣告打出后 13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共 15820元。 ? 1991年 4月 ， 珠海巨人新技術公司注冊成立 ，公司共 15人 ， 注冊資金 200萬元 ， 史玉柱任總經(jīng)理 。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金。 ? 1993年 1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。 ? 由于國際電腦公司的進入 ， 電腦業(yè)于 1993年步入低谷 ， 巨人集團也受到重創(chuàng) 。 對于當時僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說 ， 單憑巨人集團的實力 ， 根本無法承受這項浩大的工程 。 1994年 8月 ， 史上往突然召開全體員工大會 ， 提出 “ 巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想 ” 。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個產(chǎn)品。 1995年 7月 11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。伴隨著 10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕， 1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。而當 1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的 4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。 ? 公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展 ， 集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵在于能否有效整合集團 。繼 1994年在全國千家經(jīng)濟效益最佳企業(yè)排列榜首之后， 1995年又在國有企業(yè)500強中名列之一。評估前寶鋼資產(chǎn)總值 295億元，評估后增至 ，增值 250億元。三期建設一時用不上時，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項即還貸 44億元，不僅減少了利息支付，也相應交納能源、交通“兩金”。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營發(fā)展，形成集團經(jīng)濟的優(yōu)勢互補。 現(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn) ， 大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn) ， 寶鋼機組只生產(chǎn)效益最高 、 規(guī)格適中的產(chǎn)品 ， 不僅達到年產(chǎn) 50萬噸的生產(chǎn)能力 ， 而且?guī)砹诵碌慕?jīng)濟效益 。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運費就可節(jié)約100－ 200萬美元。三期工程又投資 600億元，若提前一年竣工，僅利息費用就可節(jié)約 50多億元，創(chuàng)造的價值就更為客觀。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平均成本大大降低，經(jīng)濟效益逐年大幅度遞增。 ? 科學進行資產(chǎn)重組，強化企業(yè)集團建設 。 ? 企業(yè)間“債轉股”在操作上涉及到方方面面，是一個綜合性的系統(tǒng)工程。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務伙伴關系，又考慮到了雙方的互補發(fā)展優(yōu)勢。至此，雙方的轉股意向基本確定。公司整套引進美國和德國的先進無芯變頻爐、離心機、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設備，工藝水平先進，自動化程度高，屬國內(nèi)先進水平。長春燃氣股份公司將多年形成的債權轉為在北臺鑄管有限責任公司的股權，利大于弊。 5．協(xié)議簽訂 ? 雙方起草債轉股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關聯(lián)業(yè)務協(xié)議以及各種補充協(xié)議和附件。 B、綜合幾年的運營經(jīng)驗，北鋼“債轉股”注重了以下幾個重點因素： ? 1． 對象選擇 ? 企業(yè)間債轉股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權連接基礎上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接。 2．債權額度和負債時間的控制 ? 為了確保債務重組的有效性，并能促進產(chǎn)權改革，對債權人的轉股額度和時間要做明確的限制。首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的項目或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權。 ? 幾年來，按此程序北鋼先后推出 5家優(yōu)良企業(yè)或項目作為吸收債權人股東的轉股目標。對轉股額較大且有業(yè)務關聯(lián)的債權人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報；在轉股若干年后，債轉股企業(yè)若轉讓其股權，北鋼可以回購等等。根據(jù)計劃安排，北鋼主動與長春燃氣股份公司進行了多次會談，并正式提出了債務重組方案。 ? （ 3）．轉股方式。 ? （ 5）．公司注冊和運營。企業(yè)間債轉股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權連接基礎上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接。 ? （ 3）．載體確定。有意向的債權人可經(jīng)過初步洽商，參觀考察具體項目的進展或子公司經(jīng)營現(xiàn)狀。 全部案例講解結束 謝謝！