【正文】 ，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟效益。配煤后，煤的強度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本 3000萬元。 案例四：北鋼與長春燃氣股份公司的“債轉(zhuǎn)股” ? 基本案情 ： ? A、北鋼與長春燃氣股份公司的“債轉(zhuǎn)股” ? 北臺鋼鐵 (集團 )有限責(zé)任公司 (以下簡稱“北鋼” )，由一個僅有 20萬噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵 230萬噸、鋼坯 200萬噸、鋼材 90萬噸、球管 15萬噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額 65億元，年創(chuàng)利稅 2． 5億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團，成為國家520戶重點企業(yè)之一。 國際市場上 ， 東南亞各國平均每年進口15萬噸 ， 中東各國平均每年需求 40～ 50萬噸 ，非洲各國平均每年進口 20～ 30萬噸 ， 美洲 、 歐洲等地區(qū)也有大量的市場需求 。北鋼選擇了應(yīng)付款在 300萬元以上、欠款時間超過 2年的伙伴作為重點對象。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的項目或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補發(fā)展優(yōu)勢。這些企業(yè)都是與北鋼產(chǎn)供銷密切相關(guān)的合作伙伴。 ? 北臺鑄管公司于 1994年 10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn) 6． 8億元，廠區(qū)占地面積 20公頃。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 分析寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)驗給了我們 那些 有益的啟示？ 分析要點： ? 適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水平 。 ? 這兩個廠與寶鋼 140軋管機組的管理形成規(guī)模配套 ， 利用寶鋼的技術(shù) 、 管理 、 資金 、 原料 ， 共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品 ，以適應(yīng)市場的需要 。 案例三： 企業(yè)的利潤來自何方？―― 寶鋼增效的財務(wù)謀略 ? (一 )基本案情 ： ? 寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過 10年的生產(chǎn)發(fā)展，國家在寶鋼的原始資本凈增 倍?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。 但令人驚奇的是 ， 大廈從 1994年 2月破土動工到 1996年 7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款 ， 全憑自有資金和賣樓花的錢支撐 。 11月 ， 公司員工增加到 30人 ， M－ 6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首 ， 獲純利達 1000萬元 。 ? 預(yù)算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。 預(yù)算編制有哪些技巧或策略。 ? 在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。 ? 出售的定價如果采取市場競標(biāo)結(jié)果會怎樣 ? ?你是否同意出售所得高于持有所得？ ?從財務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。（ 4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。 亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求 ， 當(dāng)然也只能這樣規(guī)定 。 推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握 ? 從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應(yīng)從以下幾個方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。年發(fā)展速度達 500％。5月 18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。例如，為提高企業(yè)成本補償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁， 1994年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估工作。又如，寶鋼煉鐵原來采用40％的巴西礦，運費很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運費卻低 1－ 2美元。 ? 北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展 ， 主要得益于企業(yè)長期堅持的資本運作戰(zhàn)略 ，最重要的舉措是 “ 債轉(zhuǎn)股 ” 運作 。 ? 長春燃氣股份公司董事會一致認為：北臺鑄管有限責(zé)任公司主營業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場處于快速增長期，公司改制后將有良好的發(fā)展前景和穩(wěn)定的收益。 3．載體確定 ? 定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的項目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標(biāo)。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。其次，編寫較完備的推介材料，其中主要包括項目的內(nèi)容、財務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場狀況及發(fā)展前景分析等。 ? （ 2）．債權(quán)額度和負債時間的控制。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 結(jié)合案例闡述企業(yè)間 “ 債轉(zhuǎn)股 ” 具體運作過程 ？ ? 北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了 那些 因素？ 分析要點： ? 企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”具體運作過程：（ 1）．目標(biāo)確定?；诖耍变撝攸c選擇了大宗原料、燃料供應(yīng)商、規(guī)模較大的工程承包商或國內(nèi)外知名的貿(mào)易商等。 3．項目簡介 ? 春燃氣股份公司董事會綜合分析了可供選擇的子公司情況 ， 最后選定正在改制為股份公司的北臺鑄管有限責(zé)任公司 。到三期主體工程建成投產(chǎn)時，將達到年產(chǎn) 1100萬噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，其經(jīng)濟效益更為可觀。例如，寶鋼集團向魯寶鋼管廠投資 5200萬元，控股 52％；向常州鋼鐵廠投資 ，控股 55％，并派管理人員和財務(wù)人員進行管理。 而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié) 。 ? 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”， 3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。 ? 對此 ， 史玉柱的想這是： 1/3靠賣樓花 ， 1/3靠貸款 ， 1/3靠自有資金 。 8月 ， 史玉柱投資 80萬元 ， 組織 10多個專家開發(fā)出 M－ 6401漢卡上市 。財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟