【正文】 義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。 ? 全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷時(shí)必須有財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)派駐員、成本核算員或預(yù)算計(jì)劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計(jì)劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開支。 ? 在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對(duì)每個(gè)客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。 ? 年度 、 月度全面預(yù)算下達(dá)后 ， 就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則 ， 在執(zhí)行過程中要做到： ? ① 有效控制 。 ? 全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。（ 3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行編制。 綜合案例題 1： 大力推進(jìn)預(yù)算管理 細(xì)化財(cái)務(wù)控制 ? (一 )基本案情 ：濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。 銷售利潤率 、 資本報(bào)酬率 、 資產(chǎn)收益率的選擇 。 ?對(duì)華潤和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是 10倍） 四、案例的啟示和思考 ? 對(duì)一元化和多元化選擇時(shí)機(jī)的把握； ? 對(duì)收縮戰(zhàn)略方式的選擇； ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)； ? 該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問題； ? 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。 ? (二 )— 般掌握： ? 《公司法》 (1999年 )關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。 一、對(duì)公司背景的了解 ? 從多元化到一元化的調(diào)整； ? 主營業(yè)務(wù)情況； ? 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)情況； ? 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤的結(jié)構(gòu)）； ? 配股資金使用； 二、出售深佳和時(shí)面臨的境況 ? 面臨強(qiáng)大的競爭對(duì)手； ? 產(chǎn)業(yè)集中度不夠； ? 權(quán)益資本融資受限； ? 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不確定導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)杠桿利用的謹(jǐn)慎； ? 零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴(kuò)張狀況、未來發(fā)展）； 三、對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn) ? 出售的利弊權(quán)衡； ? 出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)？ ? 出售價(jià)格是否合適？ ? 1）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按 18倍市盈率計(jì)算。 ? 該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實(shí)力，常用于評(píng)估企業(yè)價(jià)值。 ? 出售的定價(jià)如果采取市場(chǎng)競標(biāo)結(jié)果會(huì)怎樣 ? ?你是否同意出售所得高于持有所得？ ?從財(cái)務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。 ? 3． 目標(biāo)利潤的測(cè)算 ? （ 1） 順序遞延法：以市場(chǎng)價(jià)格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性； ? （ 2） 兩點(diǎn)控制法：以目標(biāo)利潤推算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)； ? （ 3） 滾動(dòng)遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ) ，對(duì)全年利潤滾動(dòng)測(cè)算 。近年來，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。具體明確 6個(gè)要點(diǎn)：（ 1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（ 4）預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；⑧對(duì)外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。 權(quán)限由總經(jīng)理掌握 ， 控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在 5％ 之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在 4－ 5％ 之內(nèi) ， 如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算 、 月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目 ， 則由開支部門提出書面申請(qǐng) ，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施 。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日?qǐng)?bào)，及時(shí)向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 如何全面 、 科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵 ？ ? 預(yù)算編制有哪些技巧或策略 ？ ? 如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 ？ ? 推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？ 全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。 ? 亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。 亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求 ， 當(dāng)然也只能這樣規(guī)定 。在實(shí)際經(jīng)營過程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。對(duì)此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。 推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握 ? 從本案例介紹的情況分析，這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。 案例二： 巨人集團(tuán)的興衰史 ? (一 )基本案情 ? 1989年 8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的 4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的 M— 6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。 4個(gè)月后， M－ 6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 ? 1992年 7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。年發(fā)展速度達(dá) 500％。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額 3百億元，利稅 4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷 ， 擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?， 樓層節(jié)節(jié)拔高 ， 從最初的 18層一直漲