現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略案例研究-wenkub
2023-03-17 11:42:11 本頁面
【正文】 義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。 ? 全面預(yù)算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、成本核算員或預(yù)算計劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費用的開支。 ? 在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。 ? 年度 、 月度全面預(yù)算下達后 ， 就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的基本準(zhǔn)則 ， 在執(zhí)行過程中要做到： ? ① 有效控制 。 ? 全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。（ 3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標(biāo)。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。 綜合案例題 1： 大力推進預(yù)算管理 細化財務(wù)控制 ? (一 )基本案情 ：濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。 銷售利潤率 、 資本報酬率 、 資產(chǎn)收益率的選擇 。 ?對華潤和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是 10倍） 四、案例的啟示和思考 ? 對一元化和多元化選擇時機的把握； ? 對收縮戰(zhàn)略方式的選擇； ? 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)； ? 該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問題； ? 經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的權(quán)衡。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。 ? (二 )— 般掌握： ? 《公司法》 (1999年 )關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。 一、對公司背景的了解 ? 從多元化到一元化的調(diào)整； ? 主營業(yè)務(wù)情況； ? 財務(wù)結(jié)構(gòu)情況； ? 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤的結(jié)構(gòu)）； ? 配股資金使用； 二、出售深佳和時面臨的境況 ? 面臨強大的競爭對手； ? 產(chǎn)業(yè)集中度不夠； ? 權(quán)益資本融資受限； ? 經(jīng)營風(fēng)險不確定導(dǎo)致對財務(wù)杠桿利用的謹慎； ? 零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴張狀況、未來發(fā)展）； 三、對該案例的關(guān)注點 ? 出售的利弊權(quán)衡； ? 出售時機的選擇是否恰當(dāng)？ ? 出售價格是否合適？ ? 1）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按 18倍市盈率計算。 ? 該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實力，常用于評估企業(yè)價值。 ? 出售的定價如果采取市場競標(biāo)結(jié)果會怎樣 ? ?你是否同意出售所得高于持有所得？ ?從財務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。 ? 3． 目標(biāo)利潤的測算 ? （ 1） 順序遞延法：以市場價格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性； ? （ 2） 兩點控制法：以目標(biāo)利潤推算保本點和保利點； ? （ 3） 滾動遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ) ，對全年利潤滾動測算 。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的基本制度。具體明確 6個要點：（ 1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（ 4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。 權(quán)限由總經(jīng)理掌握 ， 控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在 5％ 之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在 4－ 5％ 之內(nèi) ， 如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算 、 月度預(yù)算差額控制比例的開支項目 ， 則由開支部門提出書面申請 ，按程序逐級申報并經(jīng)原批準(zhǔn)機構(gòu)審議通過后實施 。同時，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 如何全面 、 科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵 ？ ? 預(yù)算編制有哪些技巧或策略 ？ ? 如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施 ？ ? 推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？ 全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。而一些企業(yè)認為：預(yù)算主要是財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。 ? 亞星集團在編制預(yù)算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。 亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求 ， 當(dāng)然也只能這樣規(guī)定 。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。對此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。 推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握 ? 從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應(yīng)從以下幾個方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。 案例二： 巨人集團的興衰史 ? (一 )基本案情 ? 1989年 8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的 4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的 M— 6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。 4個月后， M－ 6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。 ? 1992年 7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。年發(fā)展速度達 500％。同年，巨人實現(xiàn)銷售額 3百億元，利稅 4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷 ， 擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變 ， 樓層節(jié)節(jié)拔高 ， 從最初的 18層一直漲
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