【正文】 計劃通知單”、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單”、有無財務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、成本核算員或預(yù)算計劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費用的開支。 ? 全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。 ? 全面預(yù)算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。 ? 亞星集團把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明?！? ? 看到這些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。這些認(rèn)識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。 預(yù)算編制有哪些技巧或策略。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。 ? 另外 ， 按 《 公司法 》 規(guī)定 ， 企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會 。 有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層 （ 如總經(jīng)理 ） ，這是違法的 “ 內(nèi)部人控制行為 ” ， 必須杜絕 。 ? 預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。 如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施 ? 全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在 4％－ 5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實施。 ? 預(yù)算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。③在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。②規(guī)范、嚴(yán)密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。④堅持綜合考評和動態(tài)考評。廣告打出后 13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共 15820元。到 9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。 ? 1991年 4月 ， 珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立 ，公司共 15人 ， 注冊資金 200萬元 ， 史玉柱任總經(jīng)理 。 11月 ， 公司員工增加到 30人 ， M－ 6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首 ， 獲純利達(dá) 1000萬元 。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金。巨人集團主推的 M一 6401漢卡年銷售量 ，銷售產(chǎn)值共 ，實現(xiàn)純利 3500萬元。 ? 1993年 1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。 ? 由于國際電腦公司的進入 ， 電腦業(yè)于 1993年步入低谷 ， 巨人集團也受到重創(chuàng) 。 在 1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下 ， 巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍 。 對于當(dāng)時僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說 ， 單憑巨人集團的實力 ， 根本無法承受這項浩大的工程 。 但令人驚奇的是 ， 大廈從 1994年 2月破土動工到 1996年 7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款 ， 全憑自有資金和賣樓花的錢支撐 。 1994年 8月 ， 史上往突然召開全體員工大會 ， 提出 “ 巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 ” 。 ? 1995年 2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個產(chǎn)品。不到半年，巨人集團的子公司就從 38個發(fā)展到 228個，人員也從 200人發(fā)展到 2023人。 1995年 7月 11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。伴隨著 10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕， 1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。 ? 至 1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá) 1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。 ? 按原合同，大廈施工三年蓋到 20層， 1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。而當(dāng) 1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的 4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 根據(jù)上述案情分析，從巨人集團在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗與教訓(xùn)？ 分析要點： ? 公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系 ， 并以培植公司新的核心競爭能力為中心 ， 從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢 ，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展 。 ? 公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展 ， 集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團 。 案例三： 企業(yè)的利潤來自何方？―― 寶鋼增效的財務(wù)謀略 ? (一 )基本案情 ： ? 寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)