【文章內容簡介】 世通為公司的高級管理層提供豐厚 (不合理 )的薪酬和獎金案例三：英國巴林銀行 (Barings Bank)u 巴林銀行在 90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史u 19921994年期間，巴林銀行新加坡分行 的 總經理里森(Nick Lesson) ， 從事 日本大阪及新加坡 交易所之間的 日經指數期貨套 期對沖和債券買賣活動 ，累積虧損超過10億美元，導致巴林銀行于 1995年 2月破產調查發(fā)現(xiàn)：u 巴林銀行的高層對里森 所從事 的業(yè)務并不了解u 巴林缺乏職責劃分的機制u 巴林銀行的高層對財務報告不重視案例四：日本八百伴 (Yohan)u 在 90年代 ， 八百伴是日本最大的百貨公司之一u 1997年 9月 ， 八百伴宣布破產 ， 向法院申請 “公司更生法 ”保護 ， 當時八百伴的負債額達 1,613億日元 ， 是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產案調查發(fā)現(xiàn)：u 八百伴 低估 經營 非核心 業(yè)務 的 風險u 八百伴低估 擴張業(yè)務 的 風險u 八百伴 低估了開發(fā)新興市場的風險u 在 90年代，百富勤原是 亞洲除日本外的最大投資銀行u 金融風暴沖擊下， 百富勤在短短一年內出現(xiàn)入不敷出，至 1999年月 1月宣布破產案例五：香港百富勤公司 (Peregrine)調查發(fā)現(xiàn)：– 香港政府在調查百富勤的報告中表示，百富勤倒閉的原因主要是由于缺乏有效風險管理、內控體制和完善的財會報告系統(tǒng)– 百富勤雖然設立了信貸委員會和風險管理部門，但卻未能制衡業(yè)務部門強大的權力– 百富勤忽略發(fā)展新興市場的風險– 百富勤低估了利率和匯率波動的風險案例六：投資與出售股權權益某國有控股的上市企業(yè) (簡稱 “ 國企 A”) 于 19X4年以約 元人民幣收購某汽車制造公司 95%權益，兩年后，該國企以 50%的權益，而記錄了一筆 4,000萬元人民幣的營業(yè)外收入。但其后，該馬來西亞公司并沒有按協(xié)議支付交易金額，而交易亦被迫中斷。19X7年，國企 A為掩飾交易失敗而重新與三家公司簽約，以 50%權益轉售給這三家公司，但這三家公司最終都沒有向國企 A支付任何款項。調查發(fā)現(xiàn)： A未有就對外投資建立完善的風險管理，投資前既沒有清楚考慮其高級管理層缺乏汽車制造業(yè)的經驗，亦沒做好可行性研究的各種分析。 該 馬來西亞公司時，并未充分考慮對方的信譽和償付能力，亦未有利用買賣協(xié)議為可能出現(xiàn)的違約事件提供保障。，并未披露這三家公司均為關聯(lián)的 “ 空殼公司 ” 。財務報表亦沒有如實反映交易中斷的情況。 19X9年的 5年間，一直未能調試投產，亦未有竣工驗收， 最終，該國企以大幅度低于成本的價錢，把該汽車公司出售，造成嚴重虧損。南京農業(yè)大學經濟管理學院 王艷u 某國營企業(yè) (簡稱 “國企 B”)于 19X6至 19X8的兩年間，動用接近 10億元人民幣，投資了 15家公司，而該國企在每家公司的權益均在 10%至 30%之間，這些公司的業(yè)務范圍包括金融、包裝材料、汽車零部件、房地產開發(fā)、貿易和通信等。案例七：投資非核心性業(yè)務調查發(fā)現(xiàn)：1. 國企 B未有就對外投資建立完善的風險管理系統(tǒng)。2. 這 15家公司大部分沒有為國企 B提供經審計的財務報表，亦一直未派股息；國企 B亦沒有利用投資協(xié)議來保障其權益。南京農業(yè)大學經濟管理學院 王艷案例八： 某香港上市公司u某國有控股在香港上市的公司 (簡稱 “國企 C”)沒有遵守上市規(guī)則的要求，在沒有得到股東批準的情況下，向一位董事的關聯(lián)公司提供港幣 的銀行信用證擔保，該貸款和信用證擔保的總額占上市公司資本金的 30%u款項貸出后，該關聯(lián)公司一直不予還款，而國企 C為該關聯(lián)公司所提供的銀行信用擔保當中的港幣 9,500萬元已被有關銀行提出追討–國企 C的公司治理結構不規(guī)范，出現(xiàn)一小撮人獨攬大權–國企 C并沒有建立合規(guī)方面的風險管理機制–國企 C的財務報告系統(tǒng)既沒有為上述關聯(lián)交易作出適當的披露， 亦沒有為拖欠的貸款提取壞賬準備調查發(fā)現(xiàn)：我們可以從上述案例中吸取什么教訓？1. 熟悉企業(yè)本身的業(yè)務與相關風險– 切記： 避免制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無謂的風險2. 建立內控和相互制衡的機制– 切記：權力過分集中就會出現(xiàn)腐敗的情況3. 緊盯著現(xiàn)金– 所有犯案、挪用公款和偷竊行為均與現(xiàn)金有關– 常言： “ 會計數字只是參考意見，現(xiàn)金才真正令你感到踏實。 ”4. 合理制定績效評估與激勵機制? “ 如果你發(fā)現(xiàn)精明的員工做出蠢事，你應意識到這可能是因為他們受到公司的績效與激勵機制的誘導而產生的結果。 ”5. 建立規(guī)范和健全的財務報告系統(tǒng)? 財務報告系統(tǒng)必須有能力為企業(yè)提供及時、準確和具高分析性的財務資料，以幫助管理層管理業(yè)務和贏取股東的信心6. 深化企業(yè)風險管理文化 ? 要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須：– 由上而下，身體力行，建立嚴謹的 “ 風紀 ” ，使員工能上行下效– 訂立管理原則和行為規(guī)范– 通過績效管理的方法，鼓勵正確的行為和態(tài)度? 加強培訓和溝通– 企業(yè)必須建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身或其他企業(yè)所犯的錯誤 (或接近犯錯 )的經驗中，吸取教訓南京農業(yè)大學經濟管理學院 王艷三、風險管理框架風險管理的含義風險管理的發(fā)展歷史風險管理基本流程風險管理框架全面風險管理整合框架南京農業(yè)大學經濟管理學院 王艷什么是風險管理？u風險管理風險的存在是有成本的，風險的存在降低了企業(yè)、社會的價值。為了降低風險的影響而發(fā)展出的一整套風險的應對措施，以達到風險影響最小化。 什么是風險管理？企業(yè)風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設立、和 與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關的風險管理到一個企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達至它的目標。美國內控研究委員會企業(yè)為何要建立風險管理？因為企業(yè)的股東與管理層常常要面對一些令他們寢食難安的問題。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風險管理 體制 ，從而識別影響企業(yè)盈利的關鍵因素，并對那些會影響企業(yè)達標的風險進行監(jiān)控及管理股東對企業(yè)風險管理最關心的四個問題：1. 企 業(yè)知道它所面對的主要風險嗎？例如：什么風險正在或將會影響企業(yè)的業(yè)務？– 企業(yè)的品牌– 新產品、新市場的開發(fā)– 戰(zhàn)略聯(lián)盟– 客戶或供應鏈的管理理想的情況： 企業(yè)能開發(fā)一套標準的、共通的風險語言，從而識別企業(yè)所面對的風險，并就其嚴重的程度進行排序。共通的風險語言亦有利于企業(yè)上下層就風險的管理進行溝通2. 企業(yè)是否已對這些風險設置內部控制？企業(yè)需要就各業(yè)務單位在日常運作中所面對的風險 (戰(zhàn)略性風險、業(yè)務性風險、流程性風險 )，構建內部控制 (包括預防性控制及覺察性控制 ) ，以確保企業(yè)能實現(xiàn)目標和符合各方面的法律、法規(guī)理想的情況： 企業(yè)就其所面對的風險和采取的內控，編制一套完整的文檔，并借鑒國際最佳的實務不斷進行檢討 3. 企業(yè)的內部控制有效嗎？企業(yè)要對其內控系統(tǒng)不 間 斷地進行監(jiān)控和測試，以確保其對風險控制的能力理想的情況： 企業(yè)把各類風險控制在可接受的水平，并在這基準上賺取合理的回報 4. 哪一些內部控制必須改進？企業(yè)內部和內部環(huán)境的變化會不停地影響企業(yè)所面對的風險和所應采取的監(jiān)控措施理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)