【文章內(nèi)容簡介】 的關(guān)懷之內(nèi)，以保證企業(yè)的和諧。 ? （一）美國企業(yè)文化： ① 重視自我價值的實(shí)現(xiàn)。美國著名的蘋果電腦公司認(rèn)為 ,要開發(fā)每個人的智力閃光點(diǎn)的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化 ,使該公司不斷開發(fā)出具有轟動效應(yīng)的新產(chǎn)品。強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)就是其中之一。 IBM公司認(rèn)為 ,責(zé)任和權(quán)力是一對孿生兄弟 ,要使職工對工作負(fù)責(zé)任 ,就必須尊重人、信任人 ,并給予實(shí)際的自主權(quán)。 3M公司的新事業(yè)開拓小組的所有組員都是自愿來參加的 ,他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處 ,即使失敗了 ,公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在 3M公司都能得到理解和寬容 ,科學(xué)的設(shè)想在 3M公司總能找到歸宿。 美日企業(yè)文化的具體特色 ? ②人際的競爭關(guān)系。首先，美國企業(yè)內(nèi)部同事關(guān)系是一種純粹利益競爭關(guān)系。同事間的伙伴友情讓位于利益。競爭所導(dǎo)致的激勵，緊張和不安的心理。因而，在工作現(xiàn)場看不到同事間的相互關(guān)系，合作和支持。 其次，美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系是一種對立的關(guān)系。早期，美國企業(yè)組織規(guī)定的角色界限，簡直到了壁壘封嚴(yán)的程度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與普通職工不僅不能在一起辦公、一同用餐，不能乘用一輛汽車，而且連服裝也要不同 。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人穿上工作服，與操作工一道工作，會被看作是失范行為。如福特汽車公司在提升干部時 ,憑業(yè)績?nèi)∪?,嚴(yán)格按照“貴以授爵 ,能以授職”的原則行事。福特公司前總裁亨利 福特說 :“最高職位是不能遺傳的 ,只能靠自己去爭取。” ? ③獎勵創(chuàng)新。 美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢。杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品， 3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。 3M公司不輕易扼殺一個設(shè)想，如果一個設(shè)想在 3M各部門找不到歸宿 ,設(shè)想者可以利用 15%的工作時間來證明自己的設(shè)想是正確的。 3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯誤 ,才能進(jìn)行革新。過于苛求 ,只會扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是 3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。 3M公司董事長威廉 麥克唐納說 :“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺?！? ? 求贏利是第一位。 美國企業(yè)的一切行為都是為了利潤最大化。利潤的多少是衡量企業(yè)行為的唯一價值尺度。贏利多少不僅決定企業(yè)的前途和命運(yùn)，興旺和衰敗，更決定企業(yè)在社會中的形象和地位。企業(yè)的知名度，企業(yè)家的榮辱也往往以獲利能力多少來判斷。所以說，在美國企業(yè)中，贏利是第一。 盡管處于不同情勢下的企業(yè)對獲得最大利潤這終極價值目標(biāo)的表達(dá)方式各不相同，有的公開標(biāo)榜“以贏利求發(fā)展”為宗旨，有的甚至故意否定獲取利潤的價值目標(biāo)，提出什么“不追求財務(wù)指標(biāo)”而倡導(dǎo)對職工的“負(fù)責(zé)”精神，并非意味著企業(yè)放棄他的終極價值目標(biāo)。相反，正是為了獲得最大利潤，才需要對職工“負(fù)責(zé)”，滿足職工的各方面需要，以激勵他們的積極性，提高生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量。 ? 5實(shí)用主義和務(wù)實(shí)精神。 在美國文化中，實(shí)用主義和務(wù)實(shí)精神占很重要的地位。在其哲學(xué)里，實(shí)用主義和實(shí)用的價值觀占有絕對優(yōu)勢，并且體現(xiàn)在企業(yè)管理上和企業(yè)文化模式中。 二戰(zhàn)以后，現(xiàn)代管理學(xué)派把現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果如計算機(jī)技術(shù)，通訊技術(shù)，系統(tǒng)論，控制論，信息論以及先進(jìn)的數(shù)學(xué)方法和數(shù)學(xué)模式等廣泛的應(yīng)用到管理中來，形成了一系列的組織管理方法和組織管理技術(shù)，產(chǎn)生了“管理科學(xué)”；企業(yè)文化也取得了很好的發(fā)展，在企業(yè)制度文化方面制定了詳細(xì)的規(guī)章，形成了一套完整的管理程序。在企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)中，都有明確的職責(zé)，明確的規(guī)則，賞罰十分分明，但又十分機(jī)械。由于企業(yè)管理和操作的程序化在一般情況下可以大大減少失誤，保證大的工程 能及時正確地運(yùn)行。它可以說是務(wù)實(shí)精神的較大體現(xiàn)。 ? 6 極不平衡的分配制度。 美國很多大企業(yè) CEO年薪一般都在 1000萬美元以上，中型企業(yè) CEO的收入也在 100萬美元以上，普通員工只在 5萬 10萬美元之間。從這可以明顯看出美國勞酬差別是十分明顯的。承認(rèn)差別，拉大差距，故意制造差別距離，是美國企業(yè)的傳統(tǒng)。他們認(rèn)為，差別距離本身是一種激勵，有利于激發(fā)職工的積極性。而勞酬的無差別距離激發(fā)不起人們競爭意向，容易導(dǎo)致職工怠惰、消極情緒。從刺激員工積極性考慮，美國企業(yè)寧肯讓一部分員工失業(yè)，讓其吃救濟(jì)，也不愿縮小工資差別，降低刺激性而保持全員就業(yè)。在美國人心目中，失業(yè)率保持在一定水平，并非是件壞事情。 ? 7能力與地位是平衡的。 美國企業(yè)十分注重對員工的考評，認(rèn)為這不僅是強(qiáng)化積極工作行為，糾正消極工作行為的手段，而且是決定對職工的獎懲、去留和晉升的主要依據(jù)。 考評必要定量和客觀，依據(jù)科學(xué)測評方法對員工工作行為結(jié)果做嚴(yán)格量的考評，而不過多關(guān)注員工的工作行為動機(jī)方面更其他方面的問題。只要員工達(dá)到了考核指標(biāo)，就被認(rèn)定為考評合格，予以獎勵或晉升。 通過定量考評而決定晉升，體現(xiàn)了其所奉行的能力主義。依據(jù)能力選取人才，把能力高低作為員工晉升的依據(jù)。能力主義拒絕以家世 、資歷、年齡做選材依據(jù)，也反對把學(xué)歷、文憑作為晉升的憑證，從而能夠 交好地保持晉升依據(jù)的客觀性、公正性，并會促使人們努力提高和發(fā)揮自己的能力。在能力主義法則面前，能力和地位及收入是平衡的。 ? 下面介紹幾家著名的日本的企業(yè)文化的一些具體內(nèi)容（價值觀，理念，精神等方面） 日立公司精神： 誠（對社會、員工負(fù)責(zé)）；開拓精神；和（和諧）。 ? 豐田公司社訓(xùn)： （ 1）上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務(wù)的開拓，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家。 （ 2）發(fā)揮溫情友愛精神，把家庭式的美德推廣到社會上。 （ 3）尊崇神佛，心存感激，為報恩而感謝生活。 ? 松下電器 : 永不裁員 —— 1930年代經(jīng)濟(jì)不景氣，市場萎縮，松下電器產(chǎn)品積壓，出現(xiàn)危機(jī)，但他們堅(jiān)決不裁員，而是實(shí)行全體員工減薪、共同推銷的政策，全體員工共渡難關(guān)。 松下全世界的公司員工必修課是每天上下班前全體肅立，放聲高歌公司之歌，背誦“松下七精神” ―― 產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，和親一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，順應(yīng)同化，感恩報德。 員工信條：惟有本公司每個員工“和親協(xié)力”才能促成進(jìn)步和發(fā)展。 在松下企業(yè)里，每家分公司都設(shè)有一個神社，專門用來供奉神靈，公司的高層員工每周都要來這里，由主持神社的和尚給他們講法，使他們凈化心靈，更好地執(zhí)行公司的有關(guān)命令。 ? 索尼公司： 公司綱領(lǐng)《索尼之魂》中第一句話便是“索尼是開拓者”，表示出絕不步別人后塵的意志。緊接著又寫道：“永遠(yuǎn)向著那未知的世界探索”，申明其遠(yuǎn)大目標(biāo)。在這一遠(yuǎn)大目標(biāo)之下，“開拓者索尼把最大限度地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進(jìn)視為自己的唯一生命”，以人為中心開展一切工作。 ? 日本企業(yè)稱為“株式會社”，其含義即為：企業(yè)如一個大家庭，為了避免家庭內(nèi)部產(chǎn)生對抗，每一個人都有責(zé)任維持家庭內(nèi)部的和諧、團(tuán)結(jié)。 ? 京瓷公司（“全球 500強(qiáng)”名列第 272位）的企業(yè)精神為： 愛；真誠；和諧