【文章內(nèi)容簡介】 Saturn）豪華轎車 SL、旅行轎車 SW和跑車 SC 歐寶和伏克斯豪爾兩個子公司 擁有瑞典紳寶汽車公司的一半股份 事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？ 課堂討論 事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別 事業(yè)部是 以利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。 而直線職能制的 車間只是以成本中心，不自計盈虧。 45 矩陣制組織 總經(jīng)理 技術科 銷售科 車間 A 車間 B 生產(chǎn)科 A項目負責人 B項目負責人 C項目負責人 D項目負責人 20230313 46 ? 含義。 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 ? 優(yōu)點 ： – 機構設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性 – 克服了部門之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)條塊關系 – 容易協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能專家的優(yōu)勢 ? 缺點 ： – 發(fā)生矛盾時，處于 雙重領導 之下的成員往往會面臨兩難困境； – 穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生 臨時觀念 ； – 決策效率較 低 。 – 適用。 主要適用于突擊性、臨時性任務。 矩陣結構 三維立體組織結構 ， ?一是按產(chǎn)品 （ 項目或者服務 ） 劃分的事業(yè)部 （ 部門 ） ， 是產(chǎn)品利潤中心； ?二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構 ，是專業(yè)成本中心； ?三是按地區(qū)劃分的管理機構 ， 是地區(qū)利潤中心 。 三 組織結構設計 一、組織結構設計的任務 組織結構是描述組織的 框架體系 ，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。 組織結構的設計任務是 設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各個部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書 典型的組織結構圖 二、 組織設計的原則 長期的管理實踐活動中，人們逐漸認識到由人構成的組織群體要高效而有序地工作，就必須遵循一定的原則 。 組織設計的傳統(tǒng)原則 適用這些原則是在大量的實踐的基礎上總結出來的 ，凝聚了前人成功的經(jīng)驗與失敗的教訓，具有重要 的借鑒 意義 。 范圍：主要適用于那些從事重復的穩(wěn)定的例行工作的組織。 ?目標統(tǒng)一原則 ?管理幅度原則 ?統(tǒng)一指揮原則 ?責權一致原則 ?精干高效原則 ?分工協(xié)作原則 ? 以人為本原則 ? 適應創(chuàng)新原則 組織設計的 原則 3 2 目標統(tǒng)一原則 組織目標層層分解，部門目標層層設置，直到每一個部門和每一個都了解自己 在組織總目標實現(xiàn)中的具體目標和應完成的具體任務。 上級是誰，下級是誰，對誰負責 怎樣合理的開展自己的工作 1 自己的崗位、任務、職責、權限 統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。 ，許多領導人忽視該原則，是因為： ?習慣于下命令，不習慣于磋商； ?習慣于直接指揮，不習慣于間接指揮。 ?領導者不信任或者不完全信任下級，事必躬親，造成不同層次的領導者同時指揮的現(xiàn)象 引起多頭指揮 統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常被破壞的原因 3/29/2021 管理學05組織 高曉勤 57 ? 王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的 …… ? 請同學們思考： 你對王廠長的做法是否可行？ 返回 】 案例王廠長的等級鏈 管理學05組織 高曉勤 58 管理幅度原則 一 個管理者能夠有效地指揮多少下屬 ? 苛希納定律與組織 — 如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍； — 如果實際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。 在管理上，并不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數(shù)，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到組織的利益最大化，管理才能收到最好的效果。 3/29/2021 權責一致原則 職權 :管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力 。 職責 :與管理職權相對應的應承擔的責任 ， 授權不授責 ， 就會給濫用職權創(chuàng)造機會 ， 沒有人應當對他不擁有權力的事負責 。 子賤放權 孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏 。 當他到任以后 ， 卻時常彈琴自娛 ， 不管政事 ， 可是他所管轄的地方卻治理得井井有條 ， 民興業(yè)旺 。 這使那位卸任的官吏百思不得其解 ， 因為他每天即使起早摸黑 ，從早忙到晚 ， 也沒有把地方治好 。 于是他請教子賤：“ 為什么你能治理得這么好 ？ ” 子賤回答說： “ 你只靠自己的力量去進行 ， 所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務 這個故事對你有什么啟發(fā)？ 案例分析 一個聰明的領導人，應該學習子賤，要 善于授權，正確地利用部屬的力量 ， 發(fā)揮團隊協(xié)作精神 。授權不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。 當然前提是建立了一個高效靈活的組織結構 評 論 3/29/2021 管理學05組織 高曉勤 62 在實際運用中要注意： B闖入 C的領地，向 F、 G發(fā)布命令 （ ） A越級，對 D、 E或 F、 G發(fā)布命令 （ ） B C F E D G A 精干高效原則 精簡、統(tǒng)一、效率是組織設計的最重要原則。機構精簡、人員精干，才能實現(xiàn)高效率。同時實現(xiàn)管理成本的下降。 發(fā)達國家的 “ 百人律 ” 發(fā)達國家流行的一種組織規(guī)模規(guī)律：即任何一個組織的總部， 管理人員的總數(shù)不得多于 100人，否則就是低效率的組織。 按不同專業(yè)和性質(zhì)進行合理的分工，并規(guī)定各個部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系和配合方法，這是提高組織效率的有效手段 分工協(xié)作原則 設計結構前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀 況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等 方面的需求，以人為本進行分析。 以人為本原則 適度 創(chuàng)新原則 組織結構應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況。并且，隨著組織的成長和發(fā)展需要，組織機構應有一定的拓展空間。 案例 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在 10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話 ， 要求和他見面 。 從戴安娜急促的聲音中 ， 院長感覺到發(fā)生了什么事情 。 他要戴安娜馬上到他的辦公室來 。 大約 5分鐘后 ， 戴安娜來到了他的辦公室 ， 遞給他一封辭職信 。 “院長先生 ， 我再也干不下去了 ” ， 戴安娜開始陳述 ， “ 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了 ， 我簡直沒法干 ， 我有兩個上司 ，每個人都有不同的要求 ， 都要求優(yōu)先處理 。讓我舉個例子吧 ， 這是一件平常的事