【文章內容簡介】 析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責與任務等方面的信息進行綜合判斷具有至關重要的意義。 搜集 影響 外部專家 員 工 管理者 定性方法： 文獻研究、問卷、訪談等 定量方法： PAQ、FJA等 綜合分析方法 職位目的 任 務 職 責 職位關系 工作流程 業(yè)績標準 工作權限 工作環(huán)境 必要知識 所需技能 必要經驗 勝任能力 ?? 工作概要 職責任務 關鍵業(yè)績指標 組織圖表 知識、技能與勝任能力要求、行為標準等 戰(zhàn)略傳遞 組織設計 流程設計 工作設計 人力資源規(guī)劃 招聘選拔 人力資源配置 培訓開發(fā) 績效考核 職位評價與薪酬 職業(yè)生涯管理 收集信息的方法 參與者 職位信息 工作描述 任職資格 人力資源管理職能 分 析 22 概 述 第 一 章 表 11 職位分析需要收集的信息 六 、 職位分析的信息來源 筆者認為 ， 職位分析的信息來源主要來自于四個方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產業(yè)的職位標桿或職位標準；二是企業(yè)內在的組織層面的信息與期望；三是來源組織內部與職位相關的各類人員 。 四 、 來源于外部的組織或客戶 。 （ 具體參見圖 14） 工作的外部環(huán)境信息 ? 組織的愿景 、 目標與戰(zhàn)略 ? 組織的年度經營計劃與預算 ? 組織的經營管理模式 ? 組織結構 、 業(yè)務流程 /管理流程 ? 人力資源管理 、 財務 、 營銷管理等 ? 組織所提供的產品 /服務 ? 組織采用的主要技術 ? 有關組織的研發(fā) 、 采購 、 生產 、 銷售 、客戶服務的有關信息 ? 組織文化的類型與特點 ? 行業(yè)標桿職位的狀況 （ 以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手為主 ） ? 客戶 （ 經銷商 ） 信息 （ 包括客戶檔案 、客戶經營管理模式 、 客戶投訴記錄等 ） ? 顧客 （ 最終用戶 ） 信息 （ 包括顧客的內在需求特點 、 顧客調查 、 顧客投訴等 ） ? 外部供應商的信息 ? 主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息 ? 主要競爭對手的信息 與工作相關的信息 工作內容 /工作情景因素 工作職責 工作任務 工作活動 績效標準 關鍵事件 溝通網絡 工作成果（如報告、產品等） 工作特征 職位對企業(yè)的貢獻與過失損害 管理幅度 所需承擔的風險 工作的獨立性 工作的創(chuàng)新性 工作中的矛盾與沖突 人際互動的難度與頻繁性 與任職者相關的信息 任職資格要求 一般教育程度 專業(yè)知識 工作經驗（一般經驗、專業(yè)經驗、管理經驗） 各種技能 各種能力傾向 各種勝任素質要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內驅力等） 人際關系 內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系） 外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系） 23 概 述 第 一 章 圖 14：職位分析的信息來源 七 、 職位分析的成果 職位分析通過對職位信息的收集 、 整理 、 分析與綜合 ， 其成果主要包括兩種：一種是職位說明書 ， 另一種為職位分析報告 。 （ 一 ） 職位說明書 ， 主要包括兩個組成部分：一是職位描述 ， 主要對職位的工作內容進行概括 ， 包括職位設置的目的 、 基本職責 、 組織圖 （ 職位在組織中的位置 ） 、 業(yè)績標準 、 工作權限 、 職責履行程序等內容；二是職位的任職資格要求 ， 主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括 ， 來源于產業(yè) /行業(yè)的標桿 ? 其他企業(yè)的職位說明書 ? 職業(yè)數據 ? 美國職業(yè)名稱大詞典 ? 職業(yè)信息網 來源于組織內部的文獻 ? 組織現有的政策 、 制度文獻； ? 以前的職位說明書或崗位職責描述 ? 勞動合同 ? 人力資源管理文獻 來源于與職位相關的組織人員 ? 該職位的任職者 ? 該職位的同事 ? 該職位的上級 ? 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員 ?組織的客戶 ?組織的策略聯(lián)盟者 ?組織的上游供應商 ?組織的銷售渠道 24 概 述 第 一 章 包括該職位的行為標準 ， 勝任職位所需要的知識 、 技能 、 能力 、 個性特征以及對人員的培訓需求等內容 。 職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列 ， 而是通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng) 。 （ 二 ） 職位分析報告 ， 其內容較為自由寬泛 ， 主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現的組織與管理上的問題 、 矛盾 ， 以及對這些問題和矛盾的解決方案 。 具體包括：組織結構與職位設臵中的問題與解決方案 、 流程設計與流程運行中的問題與解決方案 、 組織權責體系中的問題與解決方案 、 工作方式和方法中的問題與解決方案 、 人力資源管理中的問題與解決方案等 。 八、與職位分析相關的概念 在本書中，與職位分析相關的概念將包括： 工作要素（ )：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現于職位說明書之中。例如，接聽電話。 任務 ()：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。 職責細分（）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或 “ 小職責 ” 的身份出現在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。 職責 ()：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。 25 概 述 第 一 章 ?權限 ()：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用?具有批準 …… 事項的權限?來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。 ?任職資格 ()：是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。 ?業(yè)績標準 ( )：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。 ?職位 ()： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位臵，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數量將多于任職者人數。例如：銷售部副經理周平。 ?職務 ()：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經理。 ?職級（ )：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經理就是一個職級。 ?職位簇 ()：根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。 26 第 2章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 2 27 在前面的一章中我們已經談到，職位分析在現代企業(yè)的人力資源管理的兩大發(fā)展趨勢中扮演著關鍵性的角色。而這種關鍵性的角色可以進一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有“承上啟下”的重要地位。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義 ，具體表現在以下幾個方面： （ 一 ） 實現戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析 ， 可以明確職位設置的目的 ， 從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值 ， 如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門目標 ， 從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實 。 （ 二 ） 明確職位邊界： 通過職位分析 ， 可以明確界定職位的職責與權限 ，消除職位之間在職責上的相互重疊 ， 從而盡可能地避免由于職位邊界 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析 職位目的 工作職責 工作任務 工作權限 履行程序 實現戰(zhàn)略傳遞 明確職位邊界 提高流程效率 實現權責對等 強化職業(yè)化管理 28 不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。 （三） 提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確職位在流程中的角色與權限，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現象。 （四） 實現權責對等：通過職位分析，可以根據職位的職責來確定或者調整組織的分權體系，從而在職位層面上使權責一致找到落腳點。 （五） 強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎。 職位分析用于組織調整的案例： 地 位 與 作 用 第 二 章 案例一：一家小型通信技術公司，邀請外部專家對其 28名在職人員的職位進行 “ 職位分析 ” 。在對由員工及其上級提供的工作信息進行研究后，外部專家發(fā)現與維護客戶服務信息系統(tǒng)的工作任務和職責被分到了 3個不同員工的職位上，這導致了他們在更新客戶付款信息、安排技術服務方面的延遲。經過組織調整，公司將所有與客戶服務相關的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔獨立的兩部分任務，而另一名員工則全面負責客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。 案例二：某企業(yè)銷售部，客戶經理（銷售代表）將相當一部分的時間花在處理文字事務上，沒能及時主動的與客戶進行溝通。職位分析揭示了這種現狀，并且通過設立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時間從事實際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價值。 29 二 、 職位分析在人力資源管理中的作用 （ 一 ） 職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現代企業(yè)人力資源管理體系的基礎 ，其基本用途如圖 2—2所示： 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途 職位分析 工作設計 工作再設計 提高工作生活質量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項目 人力資源規(guī)劃 預測人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案 人員招聘與配置 制作申請表格 向就職者進行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度 績效考核 績效考核指標及標準 績效考核申訴及指導 薪酬管理 職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內在公平性 培訓開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導 職業(yè)通道設計 ?工職位描述 ?對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述 ?任職資格 ?職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求 ?績效標準 ?員工工作績效的評價標準 ?報酬要素 ?作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征 ?工作族 ?根據工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別 工作 分析 成果 在中的應用 30 （ 二 ） 職位分析成果運用的兩種方式： 間接運用：是用來推導出其他的成果 ， 然后再將其他成果應用于人力資源各模塊 。 即在職位分析的不同成果之間也存在著推導的先后順序 （ 見圖 23） 。 直接運用： （ 1） 工作設計：工作設計的有效開展需要對職位的現有工作流程 、 工作設備 、 工作方式 、 工作環(huán)境等方面獲得準確 、 充分的信息 。 而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎 ， 從而有利于工作分析的順利展開 。 （ 2） 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個核心環(huán)節(jié)是對現有職位的審核 。 這是一個內部評價過程 ， 需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息 ， 包括組織中有哪些工作任務 ， 多少個職位和崗位 ， 這些職位的權力傳遞鏈條及匯報關系如何 ， 每一職位目前是否產生了理想的結果 —— 如果沒有 ， 是職位本身的設置原