【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 0。作 用第 二 章案例一： 一家小型通信技術(shù)公司，邀請(qǐng)外部專(zhuān)家對(duì)其 28名在職人員的職位進(jìn)行 “ 職位分析 ” 。在對(duì)由員工及其上級(jí)提供的工作信息進(jìn)行研究后，外部專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)與維護(hù)客戶(hù)服務(wù)信息系統(tǒng)的工作任務(wù)和職責(zé)被分到了 3個(gè)不同員工的職位上，這導(dǎo)致了他們?cè)诟驴蛻?hù)付款信息、安排技術(shù)服務(wù)方面的延遲。經(jīng)過(guò)組織調(diào)整，公司將所有與客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔(dān)獨(dú)立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負(fù)責(zé)客戶(hù)記錄更新、溝通客戶(hù)信息的工作。案例二： 某企業(yè)銷(xiāo)售部，客戶(hù)經(jīng)理（銷(xiāo)售代表）將相當(dāng)一部分的時(shí)間花在處理文字事務(wù)上，沒(méi)能及時(shí)主動(dòng)的與客戶(hù)進(jìn)行溝通。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過(guò)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的文員崗位處理銷(xiāo)售部門(mén)所有的文字事務(wù)來(lái)解決這一問(wèn)題。這樣，享受高薪的銷(xiāo)售代表們能夠有更多的時(shí)間從事實(shí)際的銷(xiāo)售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值。二、職位分析在人力資源管理中的作用（一）職位分析在人力資源管理中的基本用途職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，其基本用途如圖 2—2所示：地 位 與 作 用第 二 章圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途職位分析工作設(shè)計(jì)216。 工作再設(shè)計(jì)216。 提高工作生活質(zhì)量216。 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃216。 預(yù)測(cè)人力資源需求與供給216。 制訂人力資源存量清單216。 確定滿(mǎn)足人力需求的方案人員招聘與配置216。 制作申請(qǐng)表格216。 向就職者進(jìn)行工作介紹216。 人事匹配216。 提高甑選的效度績(jī)效考核216。 績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)216。 績(jī)效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理216。 職位評(píng)價(jià)與職位分類(lèi)216。 人員流動(dòng)性、稀缺性216。 內(nèi)在公平性培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯216。 培訓(xùn)需求分析216。 職業(yè)生涯咨詢(xún)與指導(dǎo)216。職業(yè)通道設(shè)計(jì)167。工職位描述對(duì)工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述任職資格職位對(duì)任職者在知識(shí)、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類(lèi)別工作分析成果 在 HRM中的應(yīng)用（二）職位分析成果運(yùn)用的兩種方式：間接運(yùn)用： 是用來(lái)推導(dǎo)出其他的成果，然后再將其他成果應(yīng)用于人力資源各模塊。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導(dǎo)的先后順序（見(jiàn)圖 23）。 直接運(yùn)用：（ 1）工作設(shè)計(jì)： 工作設(shè)計(jì)的有效開(kāi)展需要對(duì)職位的現(xiàn)有工作流程、工作設(shè)備、工作方式、工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確、充分的信息。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ)，從而有利于工作分析的順利展開(kāi)。（ 2）人力資源規(guī)劃： 人力資源規(guī)劃的一個(gè)核心環(huán)節(jié)是對(duì)現(xiàn)有職位的審核。這是一個(gè)內(nèi)部評(píng)價(jià)過(guò)程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務(wù)，多少個(gè)職位和崗位，這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報(bào)關(guān)系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果 —— 如果沒(méi)有，是職位本身的設(shè)置原因還是任職者的原因，如何改進(jìn)。（ 3）人員招聘與配置： 職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )，從而為人員招募、甄選決策提供了依據(jù)，大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度，降低組織的用人風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性。另一方面，通過(guò)職位分析提供的任職資格，可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內(nèi)部的人力資源得以正確、有效的利用。地 位 與 作 用第 二 章圖 23：職位分析的間接運(yùn)用職位分析 工作描述任職資格報(bào)酬要素績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作簇（ 4）績(jī)效考核： 職位分析為績(jī)效考核提供了一個(gè)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效評(píng)價(jià)有據(jù)可依，大大減少了績(jī)效評(píng)價(jià)的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報(bào)酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎(jiǎng)懲。并且，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個(gè)標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績(jī)效。（ 5）薪酬管理： 職位分析是進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的前提，有效的職位評(píng)價(jià)又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。因此，通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，可以?xún)?yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報(bào)酬的內(nèi)部公平性。報(bào)酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過(guò)職位分析才能得到確定。（ 5）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)： 職位分析可以提供關(guān)于做好該工作所需的知識(shí)和技能的信息，從而為分析任職者的培訓(xùn)需求提供了前提，從而有利于提高整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的效果和效率。（ 6）職業(yè)生涯管理： 職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動(dòng)的合理性。 職位分析用于人力資源管理的案例：地 位 與 作 用第 二 章 A公司是一家成長(zhǎng)型企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長(zhǎng)為擁有 400多名員工的公司。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問(wèn)題也逐步浮現(xiàn)出來(lái)：職責(zé)混亂、用人缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核依靠主管評(píng)價(jià)，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問(wèn)題越來(lái)越突出。因此，該公司在外部咨詢(xún)專(zhuān)家的建議下，開(kāi)展了職位分析項(xiàng)目，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了考核與薪酬體系設(shè)計(jì)。通過(guò)這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時(shí)得到了遏制。職位分析為這一變革提供了良好的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。三、關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)：前面從理論層面上闡述了職位分析的應(yīng)用范圍，那么，在實(shí)踐領(lǐng)域，職位分析到底有哪些用途呢？在具體的管理實(shí)踐中，什么樣的用途才是職位分析真正的目標(biāo)呢？下面給出了美國(guó)管理協(xié)會(huì)（ AMA）對(duì)職位分析的用途進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù)。地 位 與 作 用第 二 章說(shuō)明：（ 1）該數(shù)據(jù)來(lái)自于美國(guó)管理協(xié)會(huì)于 20世紀(jì) 80年代，對(duì)當(dāng)時(shí)的財(cái)富 500強(qiáng)中的 244家企業(yè)的調(diào)查。該調(diào)查要求回答者列舉在公司中職位分析的三項(xiàng)最主要的用途。（ 2）從該調(diào)查中，我們可以看到，排在 最前面的三項(xiàng)用途 是：明確工作職責(zé)（可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化）、職位評(píng)價(jià)與薪酬決策、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。表 21 AMA對(duì)美國(guó)公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果 職位分析信息的用途 回答數(shù)目 百分比明確工作職責(zé) 220 90為職位評(píng)價(jià)與薪酬決策提供數(shù)據(jù) 192 79為建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ) 110 45為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ) 80 33為人員招聘提供支持 68 28界定工作權(quán)限 40 16組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 23 9明確職位對(duì)其他部門(mén)的價(jià)值 12 5支持職業(yè)生涯管理 10 4識(shí)別培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求 6 2上崗引導(dǎo) 3 1其他 3 1第第 3章章 職位分析的職位分析的歷史與趨勢(shì)歷史與趨勢(shì)第一節(jié) 職位分析的起源與歷史歷 史 與 趨 勢(shì)第 三 章職位分析的起源： 以泰羅的 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”為代表 1911年， “科學(xué)管理之父 ”泰羅在其重要著作《科學(xué)管理原理》中發(fā)表了著名的 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”的方法。所謂 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”，就是將工作分解成若干組成部分，并對(duì)每一部分進(jìn)行計(jì)時(shí)。通過(guò)分析，對(duì)各種工作活動(dòng)的時(shí)間及其順序重新進(jìn)行規(guī)劃，從而制訂出標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進(jìn)行推廣，以達(dá)到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動(dòng)定額與工資報(bào)酬的目標(biāo)。同時(shí)，泰羅的還認(rèn)為，要對(duì)組織進(jìn)行科學(xué)的管理，就必須對(duì)組織中的每一份工作進(jìn)行系統(tǒng)研究，從而科學(xué)的選拔、培訓(xùn)工人，達(dá)到管理效率的最大化。泰羅的理論對(duì)于管理的科學(xué)化起到了巨大的推動(dòng)作用，被認(rèn)為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的職位分析領(lǐng)域作出了重要的貢獻(xiàn)。職位分析的發(fā)展： 公平管理公平管理包括分配公平與程序公平。前者是指?jìng)€(gè)體之間實(shí)際獲得的報(bào)酬數(shù)量是否與其投入對(duì)等，而后者則是指用來(lái)進(jìn)行利益分配的程序、手段和方法是否被認(rèn)為具有公平性的特點(diǎn)。隨著人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步，公平管理越來(lái)越受到員工的認(rèn)同與重視，并對(duì)員工滿(mǎn)意度、組織承諾與工作績(jī)效產(chǎn)生了巨大的影響。建立在職位分析基礎(chǔ)之上的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能夠在觀念上帶來(lái)程序公平的感受，同時(shí)又能夠在技術(shù)上保證分配與工作投入與貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。因而，公平管理也成為歷 史 與 趨 勢(shì)第 三 章職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因。例如斯科特在 20世紀(jì) 20年代，通過(guò)對(duì)軍隊(duì)工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運(yùn)用于軍人的測(cè)評(píng)與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門(mén)。巴魯什通過(guò)對(duì)工作中影響報(bào)酬的要素進(jìn)行研究后，提出了工作等級(jí)劃分的方法，并將其用于 1923年美國(guó)《工薪劃分法案》。職位分析的興盛： 反歧視運(yùn)動(dòng)職位分析的發(fā)展源自于 20世紀(jì)后半葉美國(guó)反歧視運(yùn)動(dòng)的巨大成功。從1964年的《民權(quán)法案》開(kāi)始，美國(guó)政府陸續(xù)通過(guò)了一系列的法案，針對(duì)雇傭中的歧視行為，進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。具體包括：216。禁止在招募廣告中出現(xiàn)歧視性的詞匯和描述；216。禁止在人員甑選中出現(xiàn)對(duì)少數(shù)民族可能構(gòu)成歧視或與工作無(wú)關(guān)的甑選標(biāo)準(zhǔn)與測(cè)試手段；216。禁止在報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)中出現(xiàn)與工作無(wú)關(guān)的區(qū)別性對(duì)待；企業(yè)為了避免遭受反歧視訴訟，必須在招聘、考核、薪酬、升遷調(diào)動(dòng)等一系列活動(dòng)中證明，其所采用的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法與工作具有高度的相關(guān)性。而職位分析恰恰是達(dá)成這一要求的必經(jīng)之路。職位分析由此而得以普及。職位分析的成熟 ： 管理的規(guī)范化與職業(yè)化透視發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)到繁，而又由繁入簡(jiǎn)的過(guò)程。而其之所以能夠?qū)崿F(xiàn)管理制度與程序的精簡(jiǎn)，消除管理中的文牘與官僚現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)靈活性與規(guī)范化的統(tǒng)一。關(guān)鍵點(diǎn)就在于他們經(jīng)過(guò)一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經(jīng)理人隊(duì)伍。歷 史 與 趨 勢(shì)第 三 章而職位分析通過(guò)明確職位的工作目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限與任職資格，在構(gòu)建規(guī)范化管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中起到了至關(guān)重要的作用。尤其是對(duì)于員工隊(duì)伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識(shí)的塑造起到了關(guān)鍵的作用。職位說(shuō)明書(shū)就是 “按規(guī)則辦事的、按規(guī)則受益 ”的起點(diǎn)。例如：在賓漢的大力推動(dòng)下，在美國(guó)國(guó)家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過(guò)對(duì)數(shù)千個(gè)職位的調(diào)查與研究，形成了《美國(guó)職位大詞典》 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標(biāo)準(zhǔn)，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑?，F(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流： 定量化與個(gè)性化在進(jìn)入 20世紀(jì) 70年代之后，職位分析的發(fā)展出現(xiàn)了兩種不同的趨勢(shì)：一種趨勢(shì)是走 結(jié)構(gòu)化、定量化的道路 ，將現(xiàn)代心理學(xué)與統(tǒng)計(jì)科學(xué)的研究成果大量運(yùn)用于職位分析，形成一系列的系統(tǒng)性職位分析方法，大大提高了職位分析的效度、信度與精確性，并實(shí)現(xiàn)了職位分析成果向人員選拔、職位評(píng)價(jià)等其他人力資源板塊的直接過(guò)渡。例如：在 1972年，心理學(xué)家麥克米克等人開(kāi)發(fā)出了包含 195個(gè)具體項(xiàng)目的 “職位分析問(wèn)卷（ PAQ） ”，成為目前應(yīng)用最為廣泛的定量化的職位分析方法。此外，還包括法恩開(kāi)發(fā)了以人員為導(dǎo)向的 “職能工作分析系統(tǒng)（ FJA） ”、弗萊根將關(guān)鍵事件技術(shù)（ CIT）運(yùn)用于職位分析等。另一種趨勢(shì)是走 個(gè)性化的道路 ，實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類(lèi)的職位提供量身定做的職位說(shuō)明書(shū)。 職位分析在中國(guó)的興起 ：崗位責(zé)任制與崗位職責(zé)職位分析在中國(guó)企業(yè)中展開(kāi)大規(guī)模的實(shí)踐發(fā)端于 90年代初的國(guó)有企業(yè)改革。在國(guó)企改革中，大量的企業(yè)開(kāi)始推行崗位責(zé)任制以解決組織中的歷 史 與 趨 勢(shì)第 三 章責(zé)權(quán)利不對(duì)等的問(wèn)題，這為中國(guó)企業(yè)引入職位分析技術(shù)埋下了伏筆。在崗位責(zé)任制中，其核心在于對(duì)崗位職責(zé)的界定。它主要存在兩方面的問(wèn)題：216。崗位職責(zé)界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足；216。缺乏業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等職位說(shuō)明書(shū)的重要內(nèi)容；職位分析在中國(guó)的發(fā)展： 現(xiàn)代人力資源管理的引入在 90年代中期，隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的逐步深化，中國(guó)企業(yè)對(duì)科學(xué)化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始引入和實(shí)踐源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。職位分析作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，越來(lái)越多地受到中國(guó)企業(yè)的關(guān)注。另一方面中國(guó)的管理咨詢(xún)業(yè)的興起，進(jìn)一步推動(dòng)了職位分析在中國(guó)企業(yè)的廣泛開(kāi)展。許多管理學(xué)專(zhuān)家、本土咨詢(xún)公司和企業(yè)人力資源管理者開(kāi)始探索中國(guó)本土化的職位分析技術(shù)與方法，并取得了豐碩的成果。典型代表包括彭劍鋒主編的 《現(xiàn)代管理制度 程序 方法范例全集》的相關(guān)內(nèi)容、 肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 、安鴻章的 《 崗位研究的理論和實(shí)踐 》 、周占詳?shù)?《 擔(dān)負(fù)現(xiàn)代企業(yè)人機(jī)效率的理論與實(shí)務(wù) 》 等。職位分析在中國(guó)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)： 轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的系統(tǒng)性職位分析中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐首先面臨著兩大基本的問(wèn)題，即國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型與民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。中國(guó)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時(shí)代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來(lái)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，使人力資源管理能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。職位分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)，也必須面向戰(zhàn)略、面向組織和面向流程。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司為代表的一批扎根于中國(guó)企業(yè)多年的管理咨詢(xún)隊(duì)伍，在深入研究中國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題與趨勢(shì)的基礎(chǔ)