【正文】 展需要對(duì)職位的現(xiàn)有工作流程、工作設(shè)備、工作方式、工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確、充分的信息。（ 3）人員招聘與配置： 職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )，從而為人員招募、甄選決策提供了依據(jù)，大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度，降低組織的用人風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性。位 作 （ 5）薪酬管理： 職位分析是進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的前提，有效的職位評(píng)價(jià)又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。（ 6）職業(yè)生涯管理： 職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動(dòng)的合理性。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項(xiàng)目，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了考核與薪酬體系設(shè)計(jì)。地 與 用第 二 章表 21 AMA對(duì)美國(guó)公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果 職位分析信息的用途 回答數(shù)目 百分比明確工作職責(zé) 220 90為職位評(píng)價(jià)與薪酬決策提供數(shù)據(jù) 192 79為建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ) 110 45為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ) 80 33為人員招聘提供支持 68 28界定工作權(quán)限 40 16組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 23 9明確職位對(duì)其他部門的價(jià)值 12 5支持職業(yè)生涯管理 10 4識(shí)別培訓(xùn)與開發(fā)需求 6 2上崗引導(dǎo) 3 1其他 3 1第第 3章章 職位分析的職位分析的歷史與趨勢(shì)歷史與趨勢(shì)第一節(jié) 職位分析的起源與歷史歷 與 勢(shì)第 三 職位分析的起源： 以泰羅的 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”為代表 所謂 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”，就是將工作分解成若干組成部分，并對(duì)每一部分進(jìn)行計(jì)時(shí)。在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的職位分析領(lǐng)域作出了重要的貢獻(xiàn)。建立在職位分析基礎(chǔ)之上的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能夠在觀念上帶來(lái)程序公平的感受，同時(shí)又能夠在技術(shù)上保證分配與工作投入與貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。章職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因。職位分析的發(fā)展源自于 20世紀(jì)后半葉美國(guó)反歧視運(yùn)動(dòng)的巨大成功。禁止在人員甑選中出現(xiàn)對(duì)少數(shù)民族可能構(gòu)成歧視或與工作無(wú)關(guān)的甑選標(biāo)準(zhǔn)與測(cè)試手段；216。職位分析的成熟 ： 管理的規(guī)范化與職業(yè)化歷 與 勢(shì)第 三 而職位分析通過(guò)明確職位的工作目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限與任職資格，在構(gòu)建規(guī)范化管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中起到了至關(guān)重要的作用。為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標(biāo)準(zhǔn)，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。另一種趨勢(shì)是走 個(gè)性化的道路 ，實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說(shuō)明書。它主要存在兩方面的問(wèn)題：216。另一方面中國(guó)的管理咨詢業(yè)的興起，進(jìn)一步推動(dòng)了職位分析在中國(guó)企業(yè)的廣泛開展。 方法范例全集》的相關(guān)內(nèi)容、 肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 中國(guó)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時(shí)代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來(lái)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，使人力資源管理能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)在人類社會(huì)步入二十一世紀(jì)之時(shí)，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識(shí)經(jīng)濟(jì)在全球范圍內(nèi)初露端倪。知識(shí)型工作相對(duì)于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來(lái)的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)措施可以通過(guò)圖 32來(lái)表示。章確定性的工作 非確定的工作重復(fù)性工作個(gè)人工作職能型工作單一技能要求創(chuàng)新性工作團(tuán)隊(duì)工作項(xiàng)目型工作多種技能要求上司權(quán)力 顧客權(quán)力上級(jí)協(xié)調(diào) 同級(jí)協(xié)調(diào)傳統(tǒng)工作 知識(shí)型工作對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)對(duì)職位分析方法的挑戰(zhàn)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)非專業(yè)工作 以知識(shí)為基礎(chǔ)邊界清晰 邊界模糊建立分層分類的職位說(shuō)明書建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理提倡 OCB來(lái)彌補(bǔ)職位說(shuō)明書的不足應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方法從傳統(tǒng)工作向知識(shí)型工作的轉(zhuǎn)變，對(duì)職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析：（一）對(duì)職位分析本身提出的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析以職位為研究與分析的對(duì)象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。更加寬泛的職位界定職位分析的目標(biāo)是尋找工作之間的內(nèi)在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強(qiáng)調(diào)對(duì)職位職責(zé)的明確界定，通過(guò)理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來(lái)為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。歷 與 勢(shì)第 三 因此，在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對(duì)象。而傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問(wèn)卷法等職位分析方法，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來(lái)展開的。2基于這種變化，一部分人力資源管理專家開始提出 “ 拋棄職位分析 ” 、 “ 我們不需要職位說(shuō)明書 ” 等一系列新的觀點(diǎn)。這三個(gè)不同的層次形成了一個(gè)自上而下逐步分解的體系。史 趨 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立： 中國(guó)企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè)圖 34：傳統(tǒng)職位、知識(shí)工作與現(xiàn)實(shí)職位的比較歷 與 勢(shì)第 三 三個(gè)層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。分層分類的職位說(shuō)明書三、 而職位說(shuō)明書對(duì)于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)的建立將起到重要的引導(dǎo)作用。圖 36：分層分類的職位說(shuō)明書的特點(diǎn)與要求（二） 歷 與 勢(shì)第 三 采用更加寬泛的職責(zé)描述；216。需要采用嚴(yán)格、準(zhǔn)確的職責(zé)描述；216。同時(shí)注重工作任務(wù)以及完成任務(wù)的工作程序的界定；216。（五）提倡 “組織公民行為 ”（ OCB）來(lái)彌補(bǔ)職位說(shuō)明書的不足。表 31： 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求歷 與 勢(shì)第 三 因此在團(tuán)隊(duì)中，寬泛的角色定位比嚴(yán)格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求。第第 4章章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎(chǔ)性工具，具有極其廣泛的應(yīng)用空間。其具體的構(gòu)建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中，我們不僅要考慮職位分析目標(biāo)與職位分析方法之間的關(guān)系，同時(shí)，還要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)的資源條件與管理水平對(duì)職位分析方法選取的制約。導(dǎo) 根據(jù)職位分析目前在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的主要用途，我們可以將職位分析的不同目標(biāo)導(dǎo)向概括為圖 43。標(biāo) 四 以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強(qiáng)調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來(lái)重新思考該職位的定位；強(qiáng)調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)工作典型樣本、工作難點(diǎn)的識(shí)別；強(qiáng)調(diào)對(duì)工作中常見錯(cuò)誤的分析強(qiáng)調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定目標(biāo)導(dǎo)向 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)但是，在這一系統(tǒng)中，職位分析的關(guān)鍵和難點(diǎn)還是集中于四個(gè)環(huán)節(jié)的相互匹配，即職位分析的目標(biāo)、所要收集的信息、職位分析方法、職位說(shuō)明書的內(nèi)容四者之間的關(guān)系。而是要改變沒有具體目標(biāo)，大包大攬的狀況。表 41導(dǎo) 工作目的與工作職責(zé)167。 職位在流程中的角色167。 職位職責(zé)的調(diào)整167。 任職資格167。 職責(zé)學(xué)習(xí)難度167。 培訓(xùn)需求167。 工作難點(diǎn)167。 工作范圍167。 任職資格167。目 對(duì)業(yè)務(wù)的影響216。限制信息216。工作名稱： 工作名稱： 然后，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的維度和要素，來(lái)確定需要收集有關(guān)職位的哪些方面的信息，從而形成調(diào)查問(wèn)卷的要素結(jié)構(gòu)。該問(wèn)卷的具體內(nèi)容如下： 問(wèn)卷資料來(lái)源： “Compensation” （ Fourth Edition),Milkovich Newman。息 職位信息問(wèn)卷（ PIQ）是工作評(píng)價(jià)過(guò)程的關(guān)鍵組成部份之一。― 從事該職位所運(yùn)用的技能 /知識(shí)－職責(zé)的復(fù)雜性－職位對(duì)企業(yè)的影響－工作環(huán)境向第 章●您所從事工作的主要職責(zé)是什么？在下面的空白處列出您的工作中最重要 /最常見的五項(xiàng)職責(zé)。工作職責(zé) （總計(jì)不得超過(guò) 100％）_____________________________________________________所運(yùn)用的技能 /知識(shí) ● 正規(guī)培訓(xùn)或教育： 為開始您的工作需要什么樣的正規(guī)培訓(xùn) /教育水平？ 例如：高中畢業(yè)，兩年數(shù)據(jù)處理的技術(shù)背景，化學(xué)學(xué)士學(xué)位等等 ___________________________________。________________________________（ 4） _____________________________________________________所花費(fèi)時(shí)間比例提示：在回答該問(wèn)題之前可以先列出工作職責(zé)。以最小的成本采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)以滿足特定的需求。四 標(biāo) 因?yàn)楣拘枰鸭畔⒁员銣?zhǔn)確地理解您的工作及其職責(zé)。職位信息問(wèn)卷搜集您所從事工作的有關(guān)信息，它包含了公司所認(rèn)定的每項(xiàng)工作中最重要的成份。卷（ PIQ）導(dǎo)論位 該職位信息問(wèn)卷的設(shè)計(jì)是按照四個(gè)維度來(lái)收集職位的與薪酬有關(guān)的信息，包括： 從事該職位所運(yùn)用的技能 /知識(shí)、職責(zé)的復(fù)雜性、職位對(duì)企業(yè)的影響、工作環(huán)境。形成的問(wèn)卷初稿還需要通過(guò)試填或者訪談的方式進(jìn)行問(wèn)卷的試測(cè)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)卷設(shè)計(jì)中的問(wèn)題，并加以修正，最終形成正式的調(diào)查問(wèn)卷，加以下發(fā)。______工作名稱： 工作名稱： 工作指導(dǎo)的類型 財(cái)務(wù)責(zé)任216?？?jī)效評(píng)價(jià)的性質(zhì) /獨(dú)立性216。工作所需知識(shí)與技能216。導(dǎo) 在職位分析實(shí)踐中經(jīng)常采用的職位分析工具主要包括：?jiǎn)柧?、訪談和觀察表。 職位在組織中的位置167。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理167。 工作目的與工作職責(zé)167。 關(guān)鍵工作行為167。 甑選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與開發(fā)167。 工作目的與工作職責(zé)167。 職位設(shè)置的調(diào)整167。 職責(zé)分配的合理性167。不同職位分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點(diǎn)目 二、不同職位分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點(diǎn)事實(shí)上，職位分析的不同的導(dǎo)向之間往往是相互交叉的，一個(gè)職位分析項(xiàng)目可以勝任 2—3 個(gè)具體目標(biāo)。 說(shuō)明章以薪酬為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評(píng)價(jià)性分析，包括：工作所需知識(shí)、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷與強(qiáng)度的大小等以考核為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)以及責(zé)任細(xì)分的準(zhǔn)確界定，并收集有關(guān)對(duì)各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù)的重要程度、過(guò)失損害的信息，為考核指標(biāo)的提取以及權(quán)重的確定提供前提。向第 目 因此，要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)。而對(duì)于這種相互依賴性的分析則必須通過(guò)分析角色之間的流程關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)。趨 史 現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明，員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅來(lái)自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績(jī)效與成果，同時(shí)還要包括員工超越其職位對(duì)組織所創(chuàng)造的價(jià)值，比如向同事提供無(wú)償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代，在知識(shí)工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理就顯得尤為重要了。因此，基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必須實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變（見表 31）。任職資格需要將心理能力與身體能力相結(jié)合研發(fā)與高層研發(fā)與高層管理職位管理職位（三） 任職資格的界定要注重 “責(zé)任心、業(yè)務(wù)知識(shí)、專業(yè)技能 ”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。趨 史 由于個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來(lái)自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來(lái)自同事與內(nèi)外部客戶信息。而形成這樣的困境的根源并非缺乏對(duì)人力資源的需求與重視，而是在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。章化的管理隊(duì)伍，無(wú)論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來(lái)建立分層分類的職位說(shuō)明書（具體見圖 36）。職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的，工作任務(wù)則是隨著工作情景、人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性。趨 史 （二）中國(guó)企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國(guó)企業(yè)對(duì)職位分析的需求具體包括以下幾個(gè)方面（參見圖 35）。三 勢(shì)第 與 圖 33：職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次歷 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國(guó)企業(yè)進(jìn)行管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)非但不能拋棄職位說(shuō)明書，恰恰相反，而是要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作，為管理的規(guī)范化提供支持。章二、 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級(jí)協(xié)調(diào)向同級(jí)協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，使得傳統(tǒng)的以對(duì)任職者本人及其上級(jí)進(jìn)行調(diào)查來(lái)收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求，因此，職位分析發(fā)展的一大趨勢(shì)，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流