【正文】 對(duì)企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響。n 領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)非強(qiáng)制性的、激勵(lì)性的方式，鼓勵(lì)一部分人來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)或若干個(gè)既定目標(biāo)的過(guò)程。找準(zhǔn)自己的定位，完成角色轉(zhuǎn)換，才能避免因過(guò)度信任與服從造成的危機(jī)。福特）q 創(chuàng)業(yè)管理的核心內(nèi)容：以市場(chǎng)為導(dǎo)向、培養(yǎng)財(cái)務(wù)遠(yuǎn)見(jiàn)、及早組成一個(gè)能發(fā)揮功能的最高管理團(tuán)隊(duì)，以及創(chuàng)業(yè)家應(yīng)適時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換等。n 優(yōu)秀的管理能力 :口才、文字兼?zhèn)渥詈?。讓助手超越自己，甚至老板。n 是企業(yè)非常規(guī)的不應(yīng)有的低效甚至無(wú)效的管理模式。二、集中化發(fā)展戰(zhàn)略n 可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。n 專業(yè)化戰(zhàn)略是確保在狹窄的市場(chǎng)目標(biāo)中獲得一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。n 任何企業(yè)都能用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。n 具備獨(dú)特性價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)難以無(wú)償獲得，它需要企業(yè)進(jìn)行大量的投資與長(zhǎng)時(shí)間的努力，因此會(huì)引發(fā)成本的增加。既要對(duì)差異化優(yōu)勢(shì)進(jìn)行保護(hù)、維持和強(qiáng)化，又要不斷尋找新的差異化的優(yōu)勢(shì)。n 當(dāng)用戶有獨(dú)特的偏好或要求，以及競(jìng)爭(zhēng)公司不想專業(yè)化于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，專一經(jīng)營(yíng)最為有效。n 企業(yè)在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)對(duì)等和適度授權(quán)。（ 1）管理層次與管理幅度的關(guān)系n 管理層次受到管理幅度與組織規(guī)模的影響。n 管理幅度過(guò)大，容易導(dǎo)致控制不力、各自為政。但如管理幅度太大，很難進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和控制。較低時(shí)管理幅度應(yīng)當(dāng)大些 .q 管理者及其下屬的能力和素質(zhì) :高 ,幅度大 。n 基層管理：具體落實(shí)工作計(jì)劃。便于實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，確保組織整體政策的統(tǒng)一和決策執(zhí)行的高效?！　 　廠長(zhǎng)將采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督權(quán) 。n 適用于規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的企業(yè)或企業(yè)子組織。n 優(yōu)點(diǎn)：能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上級(jí)的負(fù)擔(dān)。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3職能部門 職能部門職能部門 職能部門工廠 工廠 營(yíng)業(yè)部n 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。n 事業(yè)部制是歐美日大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。n “自主的工作小組 ”：來(lái)自不同部門的人為完成特定任務(wù)而共同工作，任務(wù)完成即解散的組織形式。矩陣型組織機(jī)構(gòu)示意圖總公司研究與開(kāi)發(fā) 工程 生產(chǎn)制造 市場(chǎng)項(xiàng)目 A項(xiàng)目 B項(xiàng)目 C三、中小企業(yè)如何選擇組織結(jié)構(gòu)n 直線制是小企業(yè)普遍采用的組織形式。n 改變與其他企業(yè)之間的關(guān)系，主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化來(lái)實(shí)現(xiàn)。臨時(shí)團(tuán)隊(duì)n 是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。n 沒(méi)有固定的模式，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的變化，適時(shí)地改變?cè)械慕M織設(shè)計(jì)。n 在組織外部，通過(guò)聯(lián)合和兼并組成企業(yè)集團(tuán)，并以網(wǎng)絡(luò)制的形式把若干命運(yùn)休戚相關(guān)的企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起。具體形式有：q 虛擬運(yùn)作：可以充分借用企業(yè)外部的力量，整合內(nèi)外部資源，聚變成更大的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n 做企業(yè)就是做制度 — 破除 “大廚文化 ”q 過(guò)分依賴個(gè)別能人對(duì)企業(yè)是危險(xiǎn)的。n 3組：告訴目的地在哪兒，有多遠(yuǎn)，同時(shí)路邊豎有路標(biāo)。相關(guān)理論n 人性假設(shè)理論：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會(huì)人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)。主要包括：崗位職務(wù)計(jì)劃、人力分配計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃和人員補(bǔ)充計(jì)劃等。n 結(jié)果：數(shù)日后 A房間：一死一傷； B房間：都正常活著； C房間：兩只都餓死了。n 薪酬管理：既是員工的勞動(dòng)報(bào)酬，又是企業(yè)的成本支出。n 薪酬的設(shè)計(jì)q 外部因素：勞動(dòng)力成本 /市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力 /風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) /勞動(dòng)立法 /勞工關(guān)系 .q 內(nèi)部因素 :工作與能力 /績(jī)效與資歷 /個(gè)體與群體績(jī)效 .三、人力資源管理的一些綜合應(yīng)用母牛、金牛和公牛n 母牛 :對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)高于職位薪酬。n 發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) “金牛型員工 ”，招聘表彰和重用 “母牛型員工 ”，甄別和淘汰 “公牛型員工 ”。留住人才n 建立必要的人力資源管理制度n 關(guān)心員工發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工 “職業(yè)生涯設(shè)計(jì) ”等導(dǎo)向機(jī)制n 充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力n 建立溝通與反饋機(jī)制提高員工的滿意度n 創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)環(huán)境n 重視員工的培訓(xùn)n 創(chuàng)建一個(gè)自由開(kāi)放的企業(yè)氛圍n 創(chuàng)造一個(gè)關(guān)愛(ài)員工的企業(yè)氛圍n 提高員工的工作安全感 成長(zhǎng)期企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷一、市場(chǎng)與市場(chǎng)營(yíng)銷二、營(yíng)銷理論與營(yíng)銷策略三、營(yíng)銷的基本定律四、成長(zhǎng)期企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷一、市場(chǎng)與市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)與市場(chǎng)的構(gòu)成要素n 市場(chǎng)是對(duì)某項(xiàng)商品和勞務(wù)具有需求的所有現(xiàn)實(shí)和潛在購(gòu)買者的總和。n 市場(chǎng)不僅是企業(yè)生產(chǎn)和銷售的終點(diǎn)，而且應(yīng)該是生產(chǎn)銷售的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)圍繞市場(chǎng)展開(kāi)。n 其本質(zhì)就是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部條件之間尋求平衡的過(guò)程。營(yíng)銷策略過(guò)程n 營(yíng)銷過(guò)程由 7個(gè)步驟組成：q 消費(fèi)者分析；q 市場(chǎng)分析；q 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查和自身優(yōu)勢(shì)。最大的區(qū)別是，一個(gè)炫耀自己的產(chǎn)品，一個(gè)討好顧客。市場(chǎng)營(yíng)銷原理n 市場(chǎng)營(yíng)銷原理是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，通過(guò)滿足消費(fèi)者的需要促進(jìn)交換，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。n 市場(chǎng)包含三個(gè)主要要素：有某種需要的人、為滿足這種需要的購(gòu)買能力和購(gòu)買欲望。n 分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個(gè)階段。n 公牛：眼高手低型員工。q 外在報(bào)酬：物質(zhì)因素，如工資、獎(jiǎng)金和福利待遇。新手培訓(xùn)成本高，熟手工作熱情達(dá)不到。案例：n 場(chǎng)景： 6只猴子分組放在 3個(gè)房間，每間 2只。n 激勵(lì)理論：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。 成長(zhǎng)期企業(yè)人力資源管理一、概念及理論概念n 人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，具有體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)能力的人力總和。案例：n 1組：只是跟著向?qū)蚯白?。是?duì) “大就是好 ”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)進(jìn)行了反思后的明確選擇。虛擬化使組織的邊界變得模糊，出現(xiàn)了所謂的 “空殼組織 ”。網(wǎng)絡(luò)化與虛擬化n 現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的直接影響是網(wǎng)絡(luò)化。n 團(tuán)隊(duì)成員的角色：q 任務(wù)角色：建議者、信息加工者、總結(jié)者和評(píng)價(jià)者q 維護(hù)角色：鼓勵(lì)者、協(xié)調(diào)者、折中者和監(jiān)督者n 高效團(tuán)隊(duì)的特征：協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、平行溝通、民主決策、共同承擔(dān)責(zé)任、不斷學(xué)習(xí)。n 關(guān)于柔性化： “上善若水 ”， “無(wú)招勝有招 ”。n 操作規(guī)則要靈活機(jī)動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活；缺點(diǎn)是缺乏穩(wěn)定性。 n 缺點(diǎn)： 需要較多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。n 在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。n 優(yōu)點(diǎn)：既保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，又可以充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)n 它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。因此設(shè)計(jì)了專門的職能管理部門，負(fù)責(zé)提出具體的職能管理要求。n 優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)直線型組織結(jié)構(gòu)n 直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的形式。n 在初創(chuàng)時(shí)期，集權(quán)的結(jié)構(gòu)和管理更有利于組織成功；當(dāng)發(fā)展到一定階段，分權(quán)更有利于組織做大做強(qiáng)；當(dāng)組織規(guī)模較大，活動(dòng)地域或領(lǐng)域分散性很強(qiáng)時(shí)，一定程度的分權(quán)有利于組織適應(yīng)環(huán)境的變化。n 三個(gè)層次各有分工，一般不要越級(jí)干涉下面各層次的工作。但層次多，管理成本高，信息溝通困難，效率低下，易導(dǎo)致官僚主義。n 如擴(kuò)大管理幅度和減少層次，就構(gòu)成了 “扁平 ”或 “橫式 ”的組織結(jié)構(gòu)；如采取縮小管理幅度和增加管理層次就形成 “高聳 ”或 “直式 ”的結(jié)構(gòu)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與組織規(guī)模呈反比關(guān)系。主管要有效管理，這個(gè)幅度就不能無(wú)限大。職權(quán)與職責(zé)n 職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利。有主觀原因和客觀原因?？谔?hào)：永遠(yuǎn)被模仿，從未被超越。n 注意不能僅重視生產(chǎn)成本而忽視其他成本。多數(shù)需要依靠重大的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)改變其成本地位。n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、職業(yè)化管理的六大事項(xiàng)n 要與企業(yè)規(guī)模相對(duì)應(yīng)n 職業(yè)化應(yīng)循序漸進(jìn)n 欲破舊先立新n 喜新一定要厭舊n 聘人要人事相宜n 對(duì)新人要扶上馬送一程一、成長(zhǎng)期企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要點(diǎn)n 成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不再是追求切入市場(chǎng)，而是為企業(yè)創(chuàng)造快速發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)超速擴(kuò)張，壯大企業(yè)規(guī)模。n 其特征概括為 “四隨 ”：隨意、隨性、隨機(jī)、隨時(shí)。n 委任的前提就是指導(dǎo)者要和對(duì)方交談，把目標(biāo)明確化；n 讓助手研究完成任務(wù)的方法，產(chǎn)生試行錯(cuò)誤；但是又要告訴他方向和大的步驟。優(yōu)秀助手的標(biāo)準(zhǔn)n 強(qiáng)烈的責(zé)任欲望：認(rèn)真潑辣型，不圓滑，大多人不喜歡。甚至在新企業(yè)尚未創(chuàng)立時(shí)，創(chuàng)始人就應(yīng)將這個(gè)問(wèn)題納入自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中。n 能夠在管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩種身份間自由變換的人，才是真正具有出色管理才能的經(jīng)理人。做好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換n 執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略 — 管理者；推進(jìn)組織變革、激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標(biāo) — 從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。管理過(guò)程的制度規(guī)范q 是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中隱性知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)固化的結(jié)晶，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)向成熟企業(yè)發(fā)展的必然途徑。三、成長(zhǎng)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策創(chuàng)業(yè)者需要從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)化為企業(yè)家q 企業(yè)需要由個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；q 構(gòu)建具有共同價(jià)值觀、相互信任、彼此協(xié)作的高管團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)組織。學(xué)步期 ——“ 瘋狂年代 ”q 企業(yè)經(jīng)過(guò)孕育期和嬰兒期的成功后，會(huì)變得自大，不舍得放過(guò)每一個(gè)機(jī)會(huì)。 n 學(xué)會(huì) “蹭飯 ”： “紅牛 ”與山西的 “別樣紅 ”。n 做老二并非升居人后，而是要從做老二中嘗到更多的甜頭，在創(chuàng)業(yè)之初搭上順風(fēng)車，更輕松地獲得利潤(rùn)。 q 其實(shí)質(zhì)就是找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動(dòng)結(jié)盟，將強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借梯登高，以達(dá)到爭(zhēng)取利潤(rùn)的目標(biāo)，并使企業(yè)快速地壯大。n 鯽魚模式：q 鯽魚的生存方式，就是依附于鯊魚。n 優(yōu)點(diǎn)：專注經(jīng)營(yíng)n 缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大n 解決方案：企業(yè)站穩(wěn)后就應(yīng)考慮多元化經(jīng)營(yíng)，以分散風(fēng)險(xiǎn)。但在某一階段，可以保持組織長(zhǎng)期的目標(biāo)一致性。n “能力 ”指戰(zhàn)略管理在更新自身勝任、以滿足環(huán)境變化的要求方面，具有關(guān)鍵的作用?？梢詭椭髽I(yè)管理者識(shí)別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，并建議從資源的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)行決策。n 真正帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源是不能從公開(kāi)市場(chǎng)上買到的，只能由企業(yè)建設(shè)出來(lái)。n 分析重點(diǎn)由以前的對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部因素并重轉(zhuǎn)向企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。波特于 20世紀(jì) 80年代提出，成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主導(dǎo)范式。n 穩(wěn)定性：只有穩(wěn)定才有連續(xù)性。n 長(zhǎng)遠(yuǎn)性：長(zhǎng)期基本不變的行動(dòng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。 n 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持平衡。n 家族經(jīng)營(yíng)模式所存在的局限性q 民營(yíng)企業(yè)家文化素質(zhì)的參差不齊制約家族企業(yè)的發(fā)展；q 企業(yè)缺乏完善的決策機(jī)制，獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重；q 家族企業(yè)內(nèi)外有別的用人機(jī)制，存在排外心理q 家族企業(yè)容易產(chǎn)生繼承危機(jī)。n 基本特征q 以血緣為紐帶的組織架構(gòu)；q 家族控股的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；q 親代世襲的權(quán)利繼承制度；q 家長(zhǎng)制的人治模式。 控股資金、其他目的 私營(yíng)公司 上市企業(yè) 小企業(yè)買殼上市原理圖五、中小企業(yè)選擇企業(yè)制度的原則適合自己的才是最好的企業(yè)選擇企業(yè)形式時(shí)要考慮的因素q 我擁有多少資金？q 我選擇什么行業(yè)經(jīng)營(yíng)？有無(wú)最低資本限制？q 我有沒(méi)有合作者？他（們）和我是何關(guān)系？q 我的企業(yè)需要成為有限責(zé)任公司嗎？q 如果是對(duì)我有何好處、有何不利？q 采取其他的經(jīng)營(yíng)形式是否更適合我？q 我所選擇的行業(yè)更適合什么形式？n 綜合以上，投資者在選擇所有制形式時(shí)，主要應(yīng)考慮：q 企業(yè)目標(biāo)q 資金籌措q 承擔(dān)債務(wù)的責(zé)任q 經(jīng)營(yíng)管理能力q 控制q 稅收負(fù)擔(dān)q 籌辦費(fèi)用q 所有權(quán)轉(zhuǎn)移六、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特點(diǎn)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀企業(yè)類型企業(yè)自有資本（萬(wàn)元）企業(yè)主本人擁有資本占企業(yè)資本 % 資本數(shù)量 (萬(wàn)元 )獨(dú)資 449 418合伙 466 277公司 1422 1013平均 1082 829n 民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)q 股權(quán)高度集中、一股獨(dú)大，絕對(duì)控股。n 缺點(diǎn)q 股東對(duì)企業(yè)的關(guān)心較單一業(yè)主和合伙人為差；q 有限責(zé)任制易使股東和經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生投機(jī)心理；q 出資不易退出，限制了資金的流動(dòng)。與法人制企業(yè)相比，合伙人之間的聯(lián)系更為緊密，更為關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)。如果企業(yè)負(fù)債，債權(quán)人可以要求用企業(yè)的財(cái)產(chǎn)抵債，也可以要求用業(yè)主的個(gè)人