【正文】 對企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響。n 領(lǐng)導(dǎo)：通過非強制性的、激勵性的方式，鼓勵一部分人來實現(xiàn)一個或若干個既定目標(biāo)的過程。找準自己的定位，完成角色轉(zhuǎn)換，才能避免因過度信任與服從造成的危機。福特）q 創(chuàng)業(yè)管理的核心內(nèi)容：以市場為導(dǎo)向、培養(yǎng)財務(wù)遠見、及早組成一個能發(fā)揮功能的最高管理團隊，以及創(chuàng)業(yè)家應(yīng)適時進行角色轉(zhuǎn)換等。n 優(yōu)秀的管理能力 :口才、文字兼?zhèn)渥詈?。讓助手超越自己，甚至老板。n 是企業(yè)非常規(guī)的不應(yīng)有的低效甚至無效的管理模式。二、集中化發(fā)展戰(zhàn)略n 可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。n 專業(yè)化戰(zhàn)略是確保在狹窄的市場目標(biāo)中獲得一種或兩種優(yōu)勢地位。n 任何企業(yè)都能用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。n 具備獨特性價值的產(chǎn)品和服務(wù)難以無償獲得，它需要企業(yè)進行大量的投資與長時間的努力，因此會引發(fā)成本的增加。既要對差異化優(yōu)勢進行保護、維持和強化，又要不斷尋找新的差異化的優(yōu)勢。n 當(dāng)用戶有獨特的偏好或要求，以及競爭公司不想專業(yè)化于同一目標(biāo)市場時，專一經(jīng)營最為有效。n 企業(yè)在組織設(shè)計時應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)對等和適度授權(quán)。（ 1）管理層次與管理幅度的關(guān)系n 管理層次受到管理幅度與組織規(guī)模的影響。n 管理幅度過大，容易導(dǎo)致控制不力、各自為政。但如管理幅度太大，很難進行有效的協(xié)調(diào)和控制。較低時管理幅度應(yīng)當(dāng)大些 .q 管理者及其下屬的能力和素質(zhì) :高 ,幅度大 。n 基層管理：具體落實工作計劃。便于實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，確保組織整體政策的統(tǒng)一和決策執(zhí)行的高效?！　 　廠長將采購、銷售、財務(wù)、人事等經(jīng)營活動的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán) 。n 適用于規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的企業(yè)或企業(yè)子組織。n 優(yōu)點：能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上級的負擔(dān)。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3職能部門 職能部門職能部門 職能部門工廠 工廠 營業(yè)部n 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。n 事業(yè)部制是歐美日大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。n “自主的工作小組 ”：來自不同部門的人為完成特定任務(wù)而共同工作，任務(wù)完成即解散的組織形式。矩陣型組織機構(gòu)示意圖總公司研究與開發(fā) 工程 生產(chǎn)制造 市場項目 A項目 B項目 C三、中小企業(yè)如何選擇組織結(jié)構(gòu)n 直線制是小企業(yè)普遍采用的組織形式。n 改變與其他企業(yè)之間的關(guān)系，主要是通過網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化來實現(xiàn)。臨時團隊n 是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。n 沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的變化，適時地改變原有的組織設(shè)計。n 在組織外部，通過聯(lián)合和兼并組成企業(yè)集團，并以網(wǎng)絡(luò)制的形式把若干命運休戚相關(guān)的企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起。具體形式有：q 虛擬運作：可以充分借用企業(yè)外部的力量，整合內(nèi)外部資源，聚變成更大的綜合競爭優(yōu)勢。n 做企業(yè)就是做制度 — 破除 “大廚文化 ”q 過分依賴個別能人對企業(yè)是危險的。n 3組：告訴目的地在哪兒，有多遠，同時路邊豎有路標(biāo)。相關(guān)理論n 人性假設(shè)理論：經(jīng)濟人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實現(xiàn)人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)。主要包括：崗位職務(wù)計劃、人力分配計劃、教育培訓(xùn)計劃和人員補充計劃等。n 結(jié)果：數(shù)日后 A房間：一死一傷； B房間：都正?；钪? C房間：兩只都餓死了。n 薪酬管理：既是員工的勞動報酬，又是企業(yè)的成本支出。n 薪酬的設(shè)計q 外部因素：勞動力成本 /市場中的競爭力 /風(fēng)險共擔(dān) /勞動立法 /勞工關(guān)系 .q 內(nèi)部因素 :工作與能力 /績效與資歷 /個體與群體績效 .三、人力資源管理的一些綜合應(yīng)用母牛、金牛和公牛n 母牛 :對公司的價值貢獻高于職位薪酬。n 發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) “金牛型員工 ”，招聘表彰和重用 “母牛型員工 ”，甄別和淘汰 “公牛型員工 ”。留住人才n 建立必要的人力資源管理制度n 關(guān)心員工發(fā)展和成長，引入員工 “職業(yè)生涯設(shè)計 ”等導(dǎo)向機制n 充分認識和利用非正式組織，增強企業(yè)活力n 建立溝通與反饋機制提高員工的滿意度n 創(chuàng)造一個公平競爭的企業(yè)環(huán)境n 重視員工的培訓(xùn)n 創(chuàng)建一個自由開放的企業(yè)氛圍n 創(chuàng)造一個關(guān)愛員工的企業(yè)氛圍n 提高員工的工作安全感 成長期企業(yè)的市場營銷一、市場與市場營銷二、營銷理論與營銷策略三、營銷的基本定律四、成長期企業(yè)市場營銷一、市場與市場營銷市場與市場的構(gòu)成要素n 市場是對某項商品和勞務(wù)具有需求的所有現(xiàn)實和潛在購買者的總和。n 市場不僅是企業(yè)生產(chǎn)和銷售的終點，而且應(yīng)該是生產(chǎn)銷售的出發(fā)點，企業(yè)的一切經(jīng)營活動應(yīng)圍繞市場展開。n 其本質(zhì)就是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部條件之間尋求平衡的過程。營銷策略過程n 營銷過程由 7個步驟組成：q 消費者分析；q 市場分析；q 競爭對手的調(diào)查和自身優(yōu)勢。最大的區(qū)別是，一個炫耀自己的產(chǎn)品，一個討好顧客。市場營銷原理n 市場營銷原理是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中，通過滿足消費者的需要促進交換，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。n 市場包含三個主要要素：有某種需要的人、為滿足這種需要的購買能力和購買欲望。n 分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。n 公牛：眼高手低型員工。q 外在報酬：物質(zhì)因素，如工資、獎金和福利待遇。新手培訓(xùn)成本高，熟手工作熱情達不到。案例：n 場景： 6只猴子分組放在 3個房間，每間 2只。n 激勵理論：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論。 成長期企業(yè)人力資源管理一、概念及理論概念n 人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富，具有體力勞動和腦力勞動能力的人力總和。案例：n 1組：只是跟著向?qū)蚯白?。是?“大就是好 ”的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)進行了反思后的明確選擇。虛擬化使組織的邊界變得模糊，出現(xiàn)了所謂的 “空殼組織 ”。網(wǎng)絡(luò)化與虛擬化n 現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)變革的直接影響是網(wǎng)絡(luò)化。n 團隊成員的角色：q 任務(wù)角色：建議者、信息加工者、總結(jié)者和評價者q 維護角色：鼓勵者、協(xié)調(diào)者、折中者和監(jiān)督者n 高效團隊的特征：協(xié)作精神、團隊意識、平行溝通、民主決策、共同承擔(dān)責(zé)任、不斷學(xué)習(xí)。n 關(guān)于柔性化： “上善若水 ”， “無招勝有招 ”。n 操作規(guī)則要靈活機動。優(yōu)點是適應(yīng)性強，機動靈活；缺點是缺乏穩(wěn)定性。 n 缺點： 需要較多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。n 在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。n 優(yōu)點：既保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，又可以充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)n 它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。因此設(shè)計了專門的職能管理部門，負責(zé)提出具體的職能管理要求。n 優(yōu)點是權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)直線型組織結(jié)構(gòu)n 直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的形式。n 在初創(chuàng)時期，集權(quán)的結(jié)構(gòu)和管理更有利于組織成功；當(dāng)發(fā)展到一定階段，分權(quán)更有利于組織做大做強；當(dāng)組織規(guī)模較大，活動地域或領(lǐng)域分散性很強時，一定程度的分權(quán)有利于組織適應(yīng)環(huán)境的變化。n 三個層次各有分工，一般不要越級干涉下面各層次的工作。但層次多，管理成本高，信息溝通困難，效率低下，易導(dǎo)致官僚主義。n 如擴大管理幅度和減少層次，就構(gòu)成了 “扁平 ”或 “橫式 ”的組織結(jié)構(gòu)；如采取縮小管理幅度和增加管理層次就形成 “高聳 ”或 “直式 ”的結(jié)構(gòu)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與組織規(guī)模呈反比關(guān)系。主管要有效管理，這個幅度就不能無限大。職權(quán)與職責(zé)n 職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利。有主觀原因和客觀原因?？谔枺河肋h被模仿，從未被超越。n 注意不能僅重視生產(chǎn)成本而忽視其他成本。多數(shù)需要依靠重大的技術(shù)創(chuàng)新來改變其成本地位。n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。二、職業(yè)化管理的六大事項n 要與企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)n 職業(yè)化應(yīng)循序漸進n 欲破舊先立新n 喜新一定要厭舊n 聘人要人事相宜n 對新人要扶上馬送一程一、成長期企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要點n 成長期戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不再是追求切入市場，而是為企業(yè)創(chuàng)造快速發(fā)展的空間，實現(xiàn)企業(yè)超速擴張，壯大企業(yè)規(guī)模。n 其特征概括為 “四隨 ”：隨意、隨性、隨機、隨時。n 委任的前提就是指導(dǎo)者要和對方交談，把目標(biāo)明確化；n 讓助手研究完成任務(wù)的方法，產(chǎn)生試行錯誤；但是又要告訴他方向和大的步驟。優(yōu)秀助手的標(biāo)準n 強烈的責(zé)任欲望：認真潑辣型，不圓滑，大多人不喜歡。甚至在新企業(yè)尚未創(chuàng)立時，創(chuàng)始人就應(yīng)將這個問題納入自己的創(chuàng)業(yè)計劃中。n 能夠在管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩種身份間自由變換的人，才是真正具有出色管理才能的經(jīng)理人。做好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換n 執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略 — 管理者；推進組織變革、激勵員工實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標(biāo) — 從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。管理過程的制度規(guī)范q 是企業(yè)發(fā)展過程中隱性知識和經(jīng)驗固化的結(jié)晶，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)向成熟企業(yè)發(fā)展的必然途徑。三、成長期企業(yè)的經(jīng)營決策創(chuàng)業(yè)者需要從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)化為企業(yè)家q 企業(yè)需要由個人領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化為團隊領(lǐng)導(dǎo)；q 構(gòu)建具有共同價值觀、相互信任、彼此協(xié)作的高管團隊，打造企業(yè)組織。學(xué)步期 ——“ 瘋狂年代 ”q 企業(yè)經(jīng)過孕育期和嬰兒期的成功后，會變得自大，不舍得放過每一個機會。 n 學(xué)會 “蹭飯 ”： “紅牛 ”與山西的 “別樣紅 ”。n 做老二并非升居人后，而是要從做老二中嘗到更多的甜頭，在創(chuàng)業(yè)之初搭上順風(fēng)車，更輕松地獲得利潤。 q 其實質(zhì)就是找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動結(jié)盟，將強大競爭對手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借梯登高，以達到爭取利潤的目標(biāo)，并使企業(yè)快速地壯大。n 鯽魚模式：q 鯽魚的生存方式，就是依附于鯊魚。n 優(yōu)點：專注經(jīng)營n 缺點：風(fēng)險大n 解決方案：企業(yè)站穩(wěn)后就應(yīng)考慮多元化經(jīng)營，以分散風(fēng)險。但在某一階段，可以保持組織長期的目標(biāo)一致性。n “能力 ”指戰(zhàn)略管理在更新自身勝任、以滿足環(huán)境變化的要求方面，具有關(guān)鍵的作用?？梢詭椭髽I(yè)管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，并建議從資源的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行決策。n 真正帶來競爭優(yōu)勢的資源是不能從公開市場上買到的，只能由企業(yè)建設(shè)出來。n 分析重點由以前的對企業(yè)內(nèi)部和外部因素并重轉(zhuǎn)向企業(yè)的外部競爭環(huán)境。波特于 20世紀 80年代提出，成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主導(dǎo)范式。n 穩(wěn)定性：只有穩(wěn)定才有連續(xù)性。n 長遠性：長期基本不變的行動目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。 n 戰(zhàn)略的實質(zhì)是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持平衡。n 家族經(jīng)營模式所存在的局限性q 民營企業(yè)家文化素質(zhì)的參差不齊制約家族企業(yè)的發(fā)展；q 企業(yè)缺乏完善的決策機制，獨裁和集權(quán)化傾向嚴重；q 家族企業(yè)內(nèi)外有別的用人機制，存在排外心理q 家族企業(yè)容易產(chǎn)生繼承危機。n 基本特征q 以血緣為紐帶的組織架構(gòu)；q 家族控股的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；q 親代世襲的權(quán)利繼承制度；q 家長制的人治模式。 控股資金、其他目的 私營公司 上市企業(yè) 小企業(yè)買殼上市原理圖五、中小企業(yè)選擇企業(yè)制度的原則適合自己的才是最好的企業(yè)選擇企業(yè)形式時要考慮的因素q 我擁有多少資金？q 我選擇什么行業(yè)經(jīng)營？有無最低資本限制？q 我有沒有合作者？他（們）和我是何關(guān)系？q 我的企業(yè)需要成為有限責(zé)任公司嗎？q 如果是對我有何好處、有何不利？q 采取其他的經(jīng)營形式是否更適合我？q 我所選擇的行業(yè)更適合什么形式？n 綜合以上，投資者在選擇所有制形式時，主要應(yīng)考慮：q 企業(yè)目標(biāo)q 資金籌措q 承擔(dān)債務(wù)的責(zé)任q 經(jīng)營管理能力q 控制q 稅收負擔(dān)q 籌辦費用q 所有權(quán)轉(zhuǎn)移六、我國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特點我國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀企業(yè)類型企業(yè)自有資本（萬元）企業(yè)主本人擁有資本占企業(yè)資本 % 資本數(shù)量 (萬元 )獨資 449 418合伙 466 277公司 1422 1013平均 1082 829n 民營企業(yè)的特點q 股權(quán)高度集中、一股獨大，絕對控股。n 缺點q 股東對企業(yè)的關(guān)心較單一業(yè)主和合伙人為差；q 有限責(zé)任制易使股東和經(jīng)營者產(chǎn)生投機心理；q 出資不易退出，限制了資金的流動。與法人制企業(yè)相比，合伙人之間的聯(lián)系更為緊密，更為關(guān)心公司的經(jīng)營。如果企業(yè)負債，債權(quán)人可以要求用企業(yè)的財產(chǎn)抵債，也可以要求用業(yè)主的個人