【文章內(nèi)容簡介】 件，其他一些軟件系統(tǒng)如 EAM（ 企業(yè)資產(chǎn)管理）、 PM（ 項(xiàng)目管理）等開發(fā)了與 ERP系統(tǒng)的接口，使得國外 ERP系統(tǒng)今后的 擴(kuò)展難度降低167。 國外 ERP軟件對于基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研究和支持不遺余力，以 Peoplesoft為例，其最新版本是完全基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的版本，使得其 易用性 大大加強(qiáng)國內(nèi)外不同 ERP系統(tǒng)的分析 27q 國外 ERP軟件的弱點(diǎn)167。 國外 ERP軟件對 中文環(huán)境 的支持不夠完善，目前的中文版本尚存在一些翻譯錯(cuò)誤，但近年來其本地化的力度正逐漸加大167。 國外 ERP軟件相對 價(jià)格較高 ，對實(shí)施企業(yè)造成了較沉重的費(fèi)用負(fù)擔(dān)167。 國外 ERP產(chǎn)品源自西方的管理思想，在有些方面不符合 中國國情 和中國商業(yè)環(huán)境的需要167。 本地技術(shù)力量支持 可能不夠國內(nèi)外不同 ERP系統(tǒng)的分析（續(xù)）IV. ERP實(shí)施過程中的誤區(qū) 29如何保證 ERP成功實(shí)施？來源 : 財(cái)富 500強(qiáng)的執(zhí)行官 , 由 CSC Index提供“ 整個(gè)公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。 ”Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的實(shí)現(xiàn)情況 ?%%%%%l 非常成功l 成功l 一定程度上的成功l 不太成功l 不成功l 變革管理l 交流l 其它l 制定目標(biāo)l 現(xiàn)有的思考l 實(shí)施l 時(shí)間管理l 資金l 優(yōu)先級別l 小組團(tuán)隊(duì)的合作l 技術(shù)實(shí)施方法l 價(jià)值體現(xiàn) ERP成功的障礙}52% 30前十個(gè)成功因素 % of 500 公司確保有高層的倡導(dǎo) 82%人員對待公平 82%員工的參與 75%質(zhì)量的溝通 70%提供充分的培訓(xùn) 68%使用明確的性能評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 65%在實(shí)施后建立隊(duì)伍 62%注意文化 /技能的轉(zhuǎn)變 62%獎(jiǎng)勵(lì)成功的實(shí)施 60%使用內(nèi)部的優(yōu)勢 60%調(diào)查集中在北美、歐洲和遠(yuǎn)東的 500個(gè)跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外 ERP實(shí)施的成功因素 31國外 ERP實(shí)施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20% 40% 60% 80% 100%現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期缺乏優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項(xiàng)目授權(quán)有限 32216?！肮芾硇畔⑾到y(tǒng)實(shí)施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解決了技術(shù)方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗 。 ”216?！白畲蟮膯栴}在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案 ， 失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變。 ” Michael Hammer轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素 轉(zhuǎn)變的人員因素轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變 33轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標(biāo)q 下圖簡單描繪了在企業(yè)實(shí)施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時(shí)闡述了如何成功運(yùn)用轉(zhuǎn)變促成來保障項(xiàng)目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀 嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員員工工心心理理狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變示示意意圖圖 業(yè)業(yè)績績時(shí)間時(shí)間開始推行開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個(gè)變革的推行過程企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個(gè)變革的推行過程AB 通過有效的交流通過有效的交流溝通使溝通使 A最小化最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變架設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項(xiàng)構(gòu)和流程，建立項(xiàng)目績效考核體系使目績效考核體系使C/D最大化最大化通過深入的培訓(xùn)提通過深入的培訓(xùn)提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力使使 B最小化最小化CD 341. 把企業(yè)管理系統(tǒng) 項(xiàng)目 看作 一個(gè)純粹的 IT項(xiàng)目2. 公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項(xiàng)目的支持流于表面和形式3. 買 ERP軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件4. 沒有選擇合適的實(shí)施商，不理解購買軟件與實(shí)施之間的距離5. 軟件、硬件和實(shí)施咨詢?nèi)N投資比例不合理在中國， ERP實(shí)施過程中的普遍誤區(qū) 356. 沒有聘請中立的實(shí)施商對軟件供應(yīng)商進(jìn)行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實(shí)施的成功7. 缺乏適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目資源，沒有把公司骨干人員投入到項(xiàng)目中去8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的實(shí)施規(guī)劃和過渡計(jì)劃9. 在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責(zé)、利調(diào)整的問題上，沒有運(yùn)用客觀、公正、合理的方式來設(shè)計(jì)和處理10. 對于項(xiàng)目的期望值過高，沒有運(yùn)用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變在中國， ERP實(shí)施過程中的普遍誤區(qū)（續(xù)）V. 評價(jià) ERP系統(tǒng)實(shí)施的效果 37信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資框架業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)解決方案解決方案 流程改進(jìn)流程改進(jìn) 實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變更新更新技術(shù)范圍技術(shù)范圍共享的共享的基礎(chǔ)架構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)短期收益短期收益 長期增長長期增長戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)q IT的投資由兩個(gè)方向延的投資由兩個(gè)方向延伸伸167。 戰(zhàn)略目標(biāo)：突出了戰(zhàn)略目標(biāo)：突出了在短期收益和長期在短期收益和長期增長之間的平衡增長之間的平衡167。 技術(shù)范圍：將共享技術(shù)范圍：將共享的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和商業(yè)解決方案區(qū)分商業(yè)解決方案區(qū)分開來開來q 為了達(dá)成這個(gè)框架的需為了達(dá)成這個(gè)框架的需求，企業(yè)需要制定四種求，企業(yè)需要制定四種不同的投資類型：不同的投資類型：167。 轉(zhuǎn)變、更新、流程轉(zhuǎn)變、更新、流程改進(jìn)和實(shí)驗(yàn)改進(jìn)和實(shí)驗(yàn) 38信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資類型投資類型 驅(qū)動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內(nèi)容轉(zhuǎn)變 不適應(yīng)所需求的業(yè)務(wù)模式的核心基礎(chǔ)構(gòu)造行政級別撥款全公司或所有受到影響的業(yè)務(wù)部門ERP的實(shí)施將網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)至 TCP/IP桌面技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建立數(shù)據(jù)倉庫運(yùn)用中間件管理網(wǎng)絡(luò)環(huán)境更新 減少成本或提高信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)量的機(jī)會代理商停止支持當(dāng)前技術(shù)技術(shù)總監(jiān)的年度撥款和視情況個(gè)別決定技術(shù)擁有者或服務(wù)提供者提高系統(tǒng)容量提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的讀取能力升級技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)淘汰過期系統(tǒng)和技術(shù) 39信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資類型投資類型 驅(qū)動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內(nèi)容流程改進(jìn) 提高運(yùn)營績效的機(jī)會視情況個(gè)別決定能意識到利益的戰(zhàn)略商業(yè)單元、流程擁有者或功能領(lǐng)域? 將客戶服務(wù)轉(zhuǎn)至低成本渠道? 使客戶能夠?qū)崿F(xiàn)利益和人事服務(wù)的自主化服務(wù)? 將數(shù)據(jù)捕捉轉(zhuǎn)至客戶? 估算印刷和郵寄報(bào)告及賬單的成本? 簡化流程周期? 自動捕捉新數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn) 對產(chǎn)品或流程、新商業(yè)模式的新技術(shù)、新想法商業(yè)或行政級別撥款需要學(xué)習(xí)的 IT部門、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門或職能? 測試新產(chǎn)品需求? 測試調(diào)撥人員的渠道? 了解客戶是否能夠自助服務(wù)? 測試新的價(jià)格戰(zhàn)略? 評估客戶對新渠道和新科技的需求? 評估新渠道的成本 40q 企業(yè)進(jìn)行 ERP系統(tǒng)實(shí)施，符合公司的長期 戰(zhàn)略目標(biāo)q ERP系統(tǒng)的實(shí)施，是企業(yè)的 基礎(chǔ)工程 ，將為企業(yè)搭建基本的信息平臺，建成良性運(yùn)轉(zhuǎn)的 管理體制q 不適合運(yùn)用投資回報(bào)率（ ROI）、 或是其他成本降低、收入增加等定量指標(biāo)來評價(jià) ERP系統(tǒng)實(shí)施后的短期效果，而應(yīng)運(yùn)用 定性 目標(biāo)，考核系統(tǒng)實(shí)施后完成目標(biāo)的 有效性評價(jià) ERP系統(tǒng)實(shí)施效果的標(biāo)準(zhǔn) 41q 可根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施后，實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求配比的比例，衡量系統(tǒng)是否達(dá)到了設(shè)計(jì)的要求。鑒于 ERP系統(tǒng)為通用系統(tǒng)，一般如果成功配比率在 60％以上，可以認(rèn)定 ERP系統(tǒng)實(shí)施基本成功。評價(jià) ERP項(xiàng)目實(shí)施效果的方法示例示例VI. 國際先進(jìn)的 ERP實(shí)施方法 43成功進(jìn)行 BPR和 ERP項(xiàng)目的要素1. 合適的軟件 — 具有彈性、兼容性及先進(jìn)性2. 以流程為主導(dǎo)的全方位考慮的實(shí)施方案3. 管理層支持 — 需要總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與及使用，同時(shí)實(shí)事求是對項(xiàng)目的期望 — 不僅僅是一個(gè)純 IT的工程項(xiàng)目4. 一支既懂管理又精通軟件的實(shí)施和咨詢隊(duì)伍，特別了解流程及系統(tǒng)之間的關(guān)系5. 流程重組和信息化項(xiàng)目小組組成（包括溝通），主要以財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部牽頭的各有關(guān)方面組成及職責(zé)清晰6. 流程重組和企業(yè)信息化項(xiàng)目方法需要結(jié)合中國的國情及在中國實(shí)施成功的案例 44成功進(jìn)行 BPR和 ERP項(xiàng)目的要素（續(xù)）7. 項(xiàng)目工作深入整合需要把人、組織、流程、技術(shù)有效的整合，不能偏重某一方向8. 詳細(xì)可行的項(xiàng)目計(jì)劃（需考慮不可預(yù)見的情況）9. 詳細(xì)可行的項(xiàng)目持續(xù)性計(jì)劃 — 公司必須有力量評估并持續(xù)完善軟件功能10. 項(xiàng)目必須有適當(dāng)?shù)馁Y源（包括培訓(xùn)、支持、實(shí)施后的成本和計(jì)劃），人員脫產(chǎn)及全天候投入，資金投入需要足夠的資金支持11. 轉(zhuǎn)變促成，各方牽涉人員的心態(tài)特別是權(quán)責(zé)利的