【文章內容簡介】 ※ 部門改組建議 ※ 設計一封通知信給每一個顧客 ※ 組織圣誕展銷會 ※ 每月的工作報告71授權的程序訂定任務選賢任能落實分工跟進完成72a、 訂定任務? 授權前先勾劃出工作的重點，如目標、進度、準則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。? 如：某報告要在七天內完成，長度不超過十頁紙，要有大量統計數據。73b、 選賢任能可委派的人員分為三類：? 經驗豐富：資歷很久，不干涉工作? 頗有經驗：有經驗缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。? 極具潛質：有潛質需學習，充足的支持和監(jiān)督。理想的授權是勝任又具挑戰(zhàn)性。? 頗有經驗和極具潛質者：風險低及常規(guī)性的任務，例如整理部門檔案、作每日工作報告。? 經驗豐富者：可委派組織展銷會。74選擇人選時的因素：? 下屬的工作范圍，是否與將要授權的任務有相關的地方？? 他是否有興趣做這項任務？? 他是否能騰出時間去肩負這項任務？75c、 落實分工? 陳述背景：說明任務的背景、重要性及選他的原因? 評述工作：詳細告知工作范圍、預期進度、要求水平、擁有的權力范圍、征詢意見、取得的承諾? 支持指導：若未做過或缺乏信心，則要支持指導他? 商定進度：商討工作方法、制定工作進度、時限及匯報和檢討的形式? 通知各方：通知與工作相關的人士，使下屬名正言順，運用其權限去推展工作。76d、 跟進完成? 視下屬成熟度及授權程度，與下屬保持聯絡，檢討進度，商討應變措施。? 有效跟進建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責任。? 下放權力后不要輕易干預，需要時才從旁協助，決不越俎代疤，打擊士氣。? 任務完成，要真誠地表揚下屬的成績。77反授權? 下屬被委派任務時，因不想負責任，于是利用各種不同的方法，希望把任務推回管理人員，這種情形為反授權。? 問題猴子會爬上你的肩。? 謹記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協助78授權的態(tài)度正確的態(tài)度才會得到下屬的支持? 盡量放手：提升勇氣，敢冒風險，靜等奇跡。? 顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責任，要維護利益。? 永遠支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現錯誤，及時糾正。? 取得承諾：任務是重要的，委托他是信任能力并給予自主權，取得承諾。79人事經理的下列工作能否授權？ ? 出席主管部門召開的人事經理會議? 對新進員工的面試? 指定年度工作計劃? 考核部門員工? 制定公司薪酬方案? 出差報銷審批? 給新進員工工作一專題培訓80人事經理的下列工作能否授權？? 處理下級員工投訴? 公司中層干部培訓班內容安排? 為總經理起草一個講話稿? 簽發(fā)下屬違紀處罰決定? 統計公司人員流動報表? 決定購定人力資源管理軟件? 修定公司管理規(guī)章制度81授權練習（一）哪些工作可以授權1. 該工作對完成我的主要目標緊密相關嗎？? 不是，則可授權? 是，酌情考慮可授權部分，直至全部。2. 這項工作可以交給別人去完成嗎？? 如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產力得到延伸了。? 如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。82授權練習（二）3. 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？4. 如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。4. 這項工作是否是反復出現的工作？5. 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓部屬去干。5. 這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 83授權練習（三）這項工作到底授權給誰？1. 該部屬能否勝任？? 若能勝任，則可授權? 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓? 如果值得培訓，則可具體安排你的培訓時間和輔導方式2. 該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權給他 。3. 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？? 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力? 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持 84 四、績效管理和考評 績效管理常見的誤區(qū)：? 將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化為 打分或評級。? 將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事。? 績效評估是根據公司人力資源部安排進行的。? 大多數中層主管認為自己的評估是比較客觀的。? 績效考核本身有錯誤。? 績效面談留于形式。85中、日、美的概念描述比較中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、能、勤、技、績等進行考察與評價。日本：是人事管理系統的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務行為觀察、記錄，進而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。美國：對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應性而對職工個性、資質、習慣和態(tài)度進行有組織的評價。包括評價程序、規(guī)范和方法。對職工現任職務狀況的出色程度及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評價。86中層主管的難點? 逃避心態(tài)? 關注于對下層的管控而非績效提升? 對績效評估認同度不變? 績效評估的理念滯后? 對公司的考核制度程序不了解? 方法和技術缺乏87傳統考核與績效考核的區(qū)別（一） 傳統考核 績效考核出發(fā)點： 總結過去 三維：過去、現在和將來目 的： 發(fā)獎金、調工資 人事決策和績效改進次 數： 一年一次或兩次 一年多次，根據需要隨時 進行主導者： 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、 中層、員工連續(xù)性： 年終蓋棺定論 強調績效循環(huán)主管作用： 評分和等第評定 績效標準設定、績效反饋面談評估含義：評分或等第評定 診斷、改進、其次才是評分88傳統考核與績效考核的區(qū)別（二） 傳 統 考 核 績 效 考 核上下級關系績效標準針 對 性依 據溝 通績效改進計劃上級高高在上，點評缺點全公司統一制訂考核表缺乏數據、依據評估人的好壞由上而下、單向沒有績效伙伴關系中層主管為下層制訂注重績效觀察的科學性和完整性雙向溝通對話上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃對事不對人、評估表現89考核者與被考核者的關系考核者 —— 是 還是單純的裁判。挑毛病者。指出問題和錯誤。咨詢顧問，幫助員工改進提高。正視問題，及時溝通解決。90過程考核與結果考核的關系事后判斷 事前計劃結果評價式 過程控制式尋找錯處 問題解決得一失關系 全勝（ WIN—LOSE ） （ WIN—WIN ）人事管理程序 人力資源管理威脅性 推動性只與報酬直接關聯 持續(xù)改進與報酬相聯91績效管理循環(huán)：設定績效標準設定績效標準 績效觀察評估或診斷績效面談 績效面談 績效改進92績效評估的目的績效反饋薪酬管理員工優(yōu)點和缺點的確定人力資源管理文件檔案績效的識別和確定組織發(fā)展決策晉升、任用決策個人、團隊工作業(yè)績的評價職位分析和工作目標決策培訓需求分析93主管績效期望的差異? 承認差異：公司、員工、部門達成一致? 尊重差異：尊重下屬與主管的差異? 肯定共同點：要多的是諸多共同點? 充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事 中、事后的有效溝通94中層主管在評估中的角色和作用傳統人事考核程序是：? 人事部門給主管發(fā)考核表，進行考核動員? 員工寫個人總結? 中層主管給下屬打分寫評語? 人事決策（獎懲、調薪、調任、晉升）? 公司人事部門匯總統計95傳統考核主管的角色作用：? 向下傳達考核辦法、部門內動員，讓下屬寫總結? 根據考核表給下屬打分、寫評語? 代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機會? 向對獎懲等人事決策有異議、 不滿的員工 做解釋、說明和安排工作96 五種實用的考核體系?基于人力資源持續(xù)改進的考核體系 —— 評語考核法?基于過程控制的考核體系 —— 階段述職考核法?基于目標完成的考核體系 —— 逐層下達任務法?基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系 —— KPI關鍵績效指標考核法?持續(xù)發(fā)展的考核體系 —— 平衡記分法考核、97階段述職報告的方式撰寫述職報告進行述職（一般 2030分鐘）對述職報告及演進行為進行評價階段述職報告的述職內容目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（ SWOT） 分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點及方法能力提升要點及方法需要的的支持與幫助目標調整及新目標的確定98每周工作述職 部門： 姓名：? 本周工作回顧? 本周三項亮點? 本周三項須改進之處? 本周三項學習收獲? 下周工作計劃? 建議 ? 年 月 日 99企業(yè)年度目標分解成各部門考核目標人力 資 源部考核目 標營銷 部 門 考核目 標（ 1）招聘： 1000人；（ 2）學 歷結 構 調 整：本科由 30% 至35% ；（ 3） 績 效考核和各 層 次的 測評 ；（ 4）工 資 福利制度的完善和 執(zhí) 行；（ 5） 調 整部 門結 構； （ 6）各部 門職 能描述和 崗 位 職責 描述。（ 1）增加 銷 售 額 8億 元；（ 2）增加分公司 5個；（ 3）增加 營銷 人 員 50名；（ 4）